文章來源：中國礦產資源集團有限公司 發布時間：2024-08-07
中國礦產資源集團有限公司（以下簡稱中國礦產）以“保障資源安全、促進和諧發展”為使命，堅持走平臺化、數智化、綠色化道路，擔當履責、管理提升、績效考核“三位一體”協同推進改革，以功能價值創造推進建設世界一流礦產資源綜合服務企業。
胸懷“國之大者”，以強烈的使命感責任感扎實推動改革任務落實落地
一是秉承合作共贏，開放協作暢循環。中國礦產緊緊圍繞自身職責定位和使命任務，積極融入和服務國家發展大局，緊扣鐵礦石采購、儲運基地建設、礦產資源大數據服務等重點工作。加強與鐵礦石供應鏈相關企業的溝通協作，成功舉辦礦產資源供應鏈可持續生態開發者大會，并與13家合作伙伴簽訂戰略合作協議。堅持市場化、法治化原則，積極順應鋼鐵行業發展趨勢和企業訴求，進一步擴大鐵礦石進口代理采購覆蓋面，助力行業降本增效可持續發展。二是深化內外聯動，夯實儲運強保障。適應鋼鐵行業區域性發展需求，將加強礦產資源儲運體系與能力建設擺在重要位置，以時不待我的緊迫感和責任感，高質量推進寧波舟山大宗商品儲運基地建設，緊盯工期節點，積極完成年度投資建設目標，項目建成后將為長三角及周邊地區提供高效便捷的礦產品儲運服務，促進區域經濟和相關行業發展。三是堅持價值導向，數智創新強動能。積極推動礦產資源領域數智化、數據產業化，建立健全數智化管理體系，調研摸底礦產資源基礎數據資源情況，牽頭開展戰略性礦產資源產業公共數據平臺建設，推動打造多元化、智能化、平臺化的供應鏈服務體系，有效提升服務國家宏觀調控能力。
提升管理效能，以建設一流總部助力一流企業建設
一是明晰總部權責邊界。積極探索符合自身特點的管理模式、創新戰略和運營模式，為進一步厘清集團公司對子企業的管控界面，制定《集團公司對子企業管控界面清單（試行）》，對35類業務、87個集團管控事項，按照事后備案、事前備案和審批等三種管控方式進行優化，根據運營管理水平和性質特點，給予子企業在生產、銷售、合同等方面的自主決策權。二是合理完善制度流程。將制度流程完善再造作為集團公司總部建設的重要內容，系統構建以公司章程為基礎、各治理主體工作制度和業務流程為框架的“1+N”制度體系，共制修訂涵蓋職能板塊和業務板塊的180余項制度，強化業務流程管控，進一步細化集團制度流程操作規范，初步建成“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的制度流程體系。三是適時新設機構。為推動礦產資源上下游產供銷有效銜接、協調運轉，相繼成立礦產資源研究院、國際供應鏈公司和大數據公司，為集團在資源掌控、投資運營、重大項目投資開發等領域科學研究和決策提供有力支撐，為國家提供戰略咨詢和決策支持。
強化績效考核，以“嚴”的導向推動目標任務完成
一是建立戰略任務考核指標庫。將履行政治責任、實現戰略目標作為經營管理工作核心，圍繞鐵礦石采購、舟山大宗商品儲運基地、數智化平臺、高端智庫建設運營等重點任務設置量化指標，對影響任務完成的關鍵驅動因素進行細化、量化，將國家任務轉化為可衡量、可檢驗的KPI(關鍵績效指標)，建立以保障戰略使命類任務為核心的績效考核體系。二是培育長期價值創造能力?？紤]到集團成立初期難以適用“一利五率”考核指標體系，在運營起步階段的考核體系設計中不僅注重政治價值創造，同時也關注社會效益與外部經濟價值，設立“行業與社會綜合貢獻”指標，實現考核成績與效益貢獻緊密聯動。三是堅持考核“初始即嚴”。在所屬單位領導班子與總部部門負責人層面全面推行“兩制一契”管理，將戰略規劃年度任務目標和改革深化提升行動等重點任務納入考核。年度經營績效考核評級為C級的單位，對其主要負責人進行約談，年度經營績效考核連續兩年評為C級或當年評為D級的單位，對其主要負責人降級使用。推行全員“一人一表”，在全面承接與分解組織目標任務的基礎上，充分考慮崗位特點，科學合理設置考核指標進行差異化考核，通過內部良性競爭提高整體素質和競爭力，堅決杜絕“大鍋飯”。
【責任編輯：張宇暉】