文章來源：中國核能電力股份有限公司 發布時間：2022-05-24
2021年底，中國核電22臺核電機組共有19臺機組WANO（世界核電運營者協會）綜合指數滿分，滿分機組數和比例雙雙位居世界第一；2022年一季度，中國核電接續交出一張漂亮的“成績單”：實現營業收入170.99億元，同比增長22.78%；實現凈利潤28.84億元，同比增長53.25%。
作為我國民族核電事業的開拓者和引領者，中國核電2011年實體運作伊始，就樹立了成為“最具魅力的國際一流核能企業”的遠景目標。2015年6月10日上市之后，更是按照現代公司治理體系和治理能力要求，持續推動深化改革，健全體制機制。經過多年的改革和創新驅動，中國核電旗下的五大運行核電基地蓬勃發展，多個核電新項目積極有序開工建設，“核能+新能源+敏捷端新產業”布局日漸清晰，前期開發穩步推進，科技創新碩果累累，主營收入和利潤屢創新高，凈利潤突破百億大關，經營業績和電力營銷均領先國內同行，成為了投資者在“雙碳目標”下青睞的市值過千億的核能優質股。
中國核電所屬成員公司任期制和契約化簽約儀式
中國核電正處于穩健向上的發展平臺期，今日的成績正得益于以往的規范治理和改革創新。但對于一家追求卓越的企業而言，改革創新從來不是完成時，而是進行時。形勢越好，越是進行增量改革的機遇期，我們要因勢而謀、應勢而動、順勢而為，主動擔當，改革抓機遇，創新贏未來。
改革三年行動：保質保量 確保提前收官
中國核電三年改革行動的工作清單清晰，緊緊圍繞完善中國特色現代企業制度、推進國有經濟布局優化和結構調整、積極穩妥深化混合所有制改革、健全市場化經營機制、抓好改革專項工程和加強國有企業黨的領導和黨的建設這六方面任務有舉措、有節點、有反饋、有監督。
起步的一公里一定要走好。改革布局的頂層設計至關重要。對照國企改革三年行動方案，中國核電對56項重點改革任務逐條分解為共計306條具體措施，并逐項明確責任部門單位、完成標志、完成時限等，實現了與企業相關的各項制度舉措全部落實到實施方案中，具有明確時間節點的標志性改革成果超過了80項，持續推進的改革舉措力求做到目標明確、措施清晰、責任落實。
在嚴密的網格之下，改革的重點與難點又被反復圈出，重點推進。改革三年行動是一項系統工程，時間緊，任務重。中國核電的目標從來不是達標，而是做到優秀并且追求卓越。因此，必須敢啃硬骨頭、敢涉深水區。整體改革行動的推進中，中國核電目光始終聚焦在科改示范行動、三項制度改革和激勵機制落實等幾個重點難點問題。
福清核電基地
“科改示范行動”是國資委、中核集團關注的重要改革專項工程，中核武漢作為“科改示范行動”的第一批入圍企業，在改革中發揮著科技型企業改革樣板和尖兵的作用。自入選“科改示范行動”以來，中核武漢完善科技創新機制，打造科技創新平臺，研發投入強度達到25%，重點保障20余項國家和省部級項目、40余項集團內項目、60余項自主科研項目的高效推進。匯聚中核武漢在核工業機器人及智能裝備、數字核電（運維）等領域的科研力量，成立技術創新中心。建成材料老化實驗室，并依托成立中核集團材料老化研發中心。圍繞重點技術研發領域、新業務發展領域中遇到的難點、“卡脖子”問題，確定具有潛在經濟價值、社會價值的技術攻關項目，面向科研技術及技能操作人員發榜。對完成揭榜項目的優秀人才予以優先推薦培養或實施“優才通道”直接晉升職級。2020年以來公司分兩批共發布了22項關鍵技術攻關項目。
三項制度改革和激勵機制落實等是改革的“硬骨頭”。中國核電圍繞激發活力、提高效率，著力深化勞動、人事、分配三項制度改革，切實發揮經理層成員任期制和契約化管理的“牛鼻子”作用，在“下、減、出”切口上精準發力，目前已實現了全系統20家單位共計137名經營班子成員納入首批任期制和契約化管理范疇，并建立健全了管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出有關制度。有關成員公司如中核匯能試點了部分分公司總經理崗位“揭榜掛帥”，形成了“揭指標競聘，帶契約上崗”的新型模式。全面推進用工市場化，100%實現公開招聘，打造員工與企業發展的命運共同體。
激勵機制如何落實是個難點問題。對此，中國核電“三管齊下”，有效落實激勵機制：一是實施精準激勵，修訂的MKJ考核專項獎勵辦法，涵蓋安全運行（包括機組運行績效卓越獎、WANO滿分機組獎等）、工程建設（包括安全獎、進度獎、投資獎等）、市場開拓（包括新能源市場、技術服務市場等）以及創新創效（包括科技成果獎、管理創新獎等）、黨建及品牌文化等各方面；二是開展中長期激勵，首期股權激勵計劃采用期權激勵工具，已于2021年7月開始第一批行權，取得較好的激勵效果，2021年已啟動并完成第二期股權激勵方案設計；三是推進員工績效激勵，已建立全員績效管理程序，各成員單位均編制員工績效與獎金的掛鉤制度，獎勵向績效好的員工傾斜并拉開差距。
三年來，中國核電改革取得了顯著成效。截至2021年底，完成國企改革改革三年行動56項總任務中的51項（完成率91.1%），完成306項總舉措中的296項（完成率達96.7%）。
對標世界一流：持續改進 實現成效卓著
在中國核電多年改革、發展、創新的歷程中，對標已經融入到文化、制度、行為等方方面面，是我們追求更優的質量、更高的安全、更好的效率的重要思想和方法。
近年來，中國核電更是在國資委指引下，將對標一流作為引領公司高質量發展的重要手段，用好“對標+業務領域”這一管理工具，不斷在深化改革中發力。
對標可以與公司各項管理體系有效對接，通過‘對標＋業務領域’的方式，將對標與公司各領域管理提升結合、與公司各崗位爭先創優結合，三年來，中國核電總體經營績效獲得了全面改進與提升。
中國核電對標管理體系示意圖
推進“對標+安全運行”，刷新了中國核電的運行業績。中國核電將WANO綜合指數作為高質量發展指標，以能力因子94%以上（國內最優）、96%以上（國外最優）作為運行業績標準，實現對標體系精益化、對標管理可視化、對標提升系統化。在運行領域，中國核電重點開展與美國愛克斯龍公司（Exelon）、中廣核兩家核電集團的對標研究，關注滿分機組數量、綜合指數平均分、單項指標先進／優秀／中位值占比等，結合歷史趨勢，找出差距，分析成因，制定行動。機組大修方面，推動“90-30-00”目標，每年與美、俄、法、韓機組大修工期對標，每月與廣核對標。截至2021年底，中國核電19臺機組WANO綜合指數達到滿分100，綜合指數平均值和滿分機組數全球第一。常規大修平均工期縮短至31.06天，核電群堆大修績效國內第一。
推進“對標＋財務管理”“對標＋商務采購”“對標＋運營管理”等多領域應用，提升了中國核電的經營業績。2011年開始，中國核電加入美國電力成本協會；2017年開始，與Exelon、法國電力集團（EDF）對標搭建經營管理體系，與中廣核電力、長江電力、華能集團等電力同行在財務領域、商務領域定期開展交流。2021年，中國核電主營收入增長53％，利潤增長51％，凈利潤突破百億元大關，經營業績和電力營銷均屬國內領先，降本增效成果顯著，累計開展超過150項提質增效專項行動，度電成本創新低。
推進“對標＋科技管理”，強化了中國核電的創新能力。2019年，中國核電對標美國電力研究院（EPRI）成立運行研究院，搭建運行支持平臺和科技研發平臺；2020年，首次加入EPRI核電分院的全會員，對核電維修、無損檢測、儀控等18個模塊，開展對標、技術交流和成果轉化，提升電廠安全性、設備／材料／燃料可靠性和核電經濟性。2021年，聯合清華大學成立數字核電聯合研發中心，推動核電安全生產管理平臺自主化、核電廠關鍵敏感設備智慧管理系統等建設，向“智慧企業”邁進。
集約優化管理：把握主動 奮力開創未來
在“雙碳”目標下，清潔能源事業正迎來高質量發展的全新機遇，中國核電未來將要運營數十臺核電機組、要開拓數千萬千瓦的新能源裝機市場。加快集約化管理進程，正是中國核電人用創新的方式優化管理模式、降低管理成本、打開人才培養新天地的戰略性舉措。
回顧過往，中國核電一直在探索集約化、專業化成長之路。中核運行就是秦山核電基地集約化管理的創新產物，當下運行業績也邁入世界前列。但中國核電整體層面的集約化，因為牽涉面廣、影響范圍大，多年走來，雖在既定道路上始終不斷前進，有所成績，但節奏相對和緩，目前的中國核電迎來了集約化管理變革的最佳戰略機遇期。首先，我國核電迎來了積極安全有序發展的新時期，提供了增量改革的寶貴空間。中國核電在做好現有機組安全高效運行的同時，完全可以統籌利用投運電廠的先發優勢，動態兼顧每年新開工項目的黨的建設、干部人才、管理制度、技術標準、品牌文化等共性需求。其次，集約化與數字化、規模化協同，可以較好地降低成本、提高效率。集約化的“集”主要指集中，集合人力、物力、財力、管理、數據等生產要素，進行統一配置，集約化的“約”是指在集中、統一配置生產要素的過程中，以簡約、規范、高效為價值取向，實現管理精細化水平和人員的專業化水平提升，產生實實在在的利潤。再次，“強核報國、創新奉獻”的新時代核工業精神和“我是中核人、我是中國核電人”的職業身份認同，增強了中國核電人集約化發展的思想基礎和文化基礎。通過集約化，我們能為職工創造更有成長空間的發展機會、為優秀的人才提供更加優厚的工作條件和更多人生出彩的舞臺。此時集約化革新，可謂“天時、地利、人和”皆備。
遼寧徐大堡核電
具體落地而言，中國核電推進集約化管理的組織載體，正是創新服務電廠共性或定制化需求的——采購中心、大修中心、技術支持中心等等實體運行的專業化機構。通過人、財、物調配機制的優化和協同，從而讓專業的人干專業的事，更好地創造價值和分享價值，更有成就感和職業精神。改革的目標是堅定的，但推進的節奏則是穩健的。這些中心落地不設數量硬性指標，而是要實事求是，成熟一個，發展一個。每一個中心都要有扎實的生存能力和持續的發展空間。這個戰略機遇期是稍縱即逝的，此刻不主動變革，那么日后，沒有增量空間下的被動應對，只會是血淋淋的淘汰，而不會像現在這般從容不迫、確保每位參與的職工都有恰當的崗位和提升的機遇。
當然，要變革，就有爭議、就有質疑。管理模式大調整，如果不成功，失敗的風險誰來擔？
效率是提高了，但員工的付出是不是也增加了，怎么保證公平公正？
中心和電廠的管理邊界怎么厘清？管理層級會不會更多？管理成本會不會增加？
面對各項疑議，中國核電主要負責同志認為，質疑、審慎正是核安全文化的重要屬性，充分的溝通正是高質量決策和高效率執行的重要前提。面對干部職工和各方的訴求，中國核電開展了專題調查和訪談，掌握著詳實的信息。各個專業化中心的方案在中國核電得到反復研究，并進行不斷地調整與完善；旗下各個核電公司作為重要當事人，也紛紛派出骨干力量進入中心籌備組，集中辦公、沙盤推演，共同參與、完善方案設計，以取得最大范圍內的共識。
時至今日，這場承繼過往、創造未來的機會牽引型的戰略變革正在悄然拉開序幕。2022年下半年，中國核電旗下的第一家集約化、實體化專業中心即將正式成立，掀開中國核電深化改革、管理創新的奮斗新篇章。
【責任編輯：豐收】
