文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-12-11
關(guān)愛員工，并不意味著劉明忠為首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他們有菩薩心腸，更有霹靂手段。
在劉明忠看來，一重改革的出路在于市場化，而市場化改革千頭萬緒，但是歷史證明，改革往往要從收入分配領(lǐng)域開始，從選人用人開始。“對于一重這樣的老國企，三項制度改革是激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力和內(nèi)生動力的關(guān)鍵。”找到解決問題的牛鼻子之后，劉明忠給一重開出了一劑“全員競聘”的猛藥。
三把火
“聽說沒？煉鋼廠整個班子都‘下課’了！”2016年6月，一重人議論紛紛，這在企業(yè)歷史上從未有過。
2015年，煉鋼廠廢品率超過10%，僅此帶來的損失就超過8000萬元。上任半月后，劉明忠要求該廠四名正副廠長全部起立，重新競聘。
經(jīng)過層層考核，原來4位領(lǐng)導(dǎo)僅有1人成功上崗，其他3人成為一般員工。與此同時，煉鋼廠原生產(chǎn)辦主任關(guān)軍學(xué)競聘為煉鋼廠副廠長。關(guān)軍學(xué)說，如果不是公開競聘上崗，生產(chǎn)辦主任上面還有助理，還要等組織推薦，“不知道猴年馬月才能當(dāng)上這個副廠長。”
煉鋼廠之后的第二個大動作，是成立了銷售總公司和分支機構(gòu)，原有營銷系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部全體起立，48個關(guān)鍵崗位全部實施了內(nèi)部市場化選聘，分支機構(gòu)公開招聘的22名業(yè)務(wù)副總經(jīng)理，有10人在競聘中沒有“坐下來”，淘汰率45.8%。
第三步的震動更大。2016年8月，一重拿出了股份公司的三個副總裁職位，面向公司的9名高管后備人選進行競聘，打破了重要領(lǐng)導(dǎo)崗位一直以來由推薦選聘的慣例。
后放蘿卜先挖坑
三項制度改革也好，破“三鐵”也好，在中國改革開放史上，這并不是新鮮事物。上世紀(jì)90年代初，中國已經(jīng)掀起過一場以此為中心的改革風(fēng)潮。
不過，一重撿起的這一舊法寶，被賦予了很多新的內(nèi)涵。
在個別單位試點和高層示范的基礎(chǔ)上，一重開始把競聘上崗?fù)茝V到所有層級和全部崗位，換句話說，實施了一場一重歷史上沒有出現(xiàn)過的全員競聘上崗。
一重的全員競聘并不是簡單的起立再坐下。而是先聘請了外部專業(yè)機構(gòu)，為一重設(shè)計了更加符合市場需求的管控模式，并對原有組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化。
優(yōu)化之后，一重的管理層級壓縮，崗位大幅削減。比如，總部部門從19個減少到13個，部門所屬的69個業(yè)務(wù)科室全部被取消，中層干部崗位從320個減少到192個。同時被撤銷的還有二級單位所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個。全公司共削減崗位2355個，占比超過21%。
定崗定編之后，總數(shù)超過一萬的一重人要在現(xiàn)有的8000多個崗位中尋找自己的位置，找不到位置的，出局。
競聘之前，周金波在一重資產(chǎn)財務(wù)部工作多年，從科員到科長再到部長助理，“已經(jīng)拿上年薪了，挺舒服的。”改革后，財務(wù)部一正二副一助理變成了一正一副，周金波的崗位沒有了。競聘時，他排名第三，排在他前邊的是原來的部長和一位副部長，“他們經(jīng)驗更豐富，能力更強，我心服口服”。周金波成為了資產(chǎn)財務(wù)部的高級經(jīng)理。
在機關(guān)干部的競聘過程中，有40%的人落選了。他們中，有95人像周金波一樣通過“退長還員”，到業(yè)務(wù)崗位上任職。不過，周金波并沒有沮喪。“錢少了，但是比以前干得更多了，因為感覺企業(yè)有希望了，個人也有希望了。”
沒過多久，一重鑄鍛鋼事業(yè)部招聘總會計師，參與競聘的周金波成功當(dāng)選。他說，“如果沒有改革，即使從部長助理做到現(xiàn)在的位置，也至少需要5年時間。”
最后，共計8626人成功競聘上崗，一重職工人數(shù)下降比例達20.9%。
對于沒有上崗的人，一重制定了提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗歇工、解除勞動合同、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、停薪留職6條職工安置通道。其中大部分人選擇了內(nèi)部退養(yǎng)。
通過減員，一重的管理人員下降到6.5%，比如人力資源部從17人減少到12人；生產(chǎn)一線人員占比從34.5%上升到57.2%；輔助人員從19.2%減少到7.9%。
通過減員，一重在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，一批年輕干部脫穎而出。2017年，有4名“80后”進入總部機關(guān)和二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子，總數(shù)達到新提拔直管領(lǐng)導(dǎo)人員的四分之一。
通過減員，一重職能部門定位也發(fā)生了變化。劉明忠說，“原來更多是管理，總往下插手，現(xiàn)在是服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督、決策。”
通過減員增效，一重干部員工的心氣理順了。一位受訪員工話說得很直接，“改革讓那些混日子的混不下去了，能干的更加有勁了。”
有人叫苦沒人喊冤
三項制度改革開始之前，有人提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件么？不怕有人告你狀嗎？
劉明忠不怕，“只要是為大多數(shù)人謀幸福，就沒什么可怕的。要有定力，思前想后就壞了。”
劉明忠的膽大是出了名的。
2005年，剛剛接任新興際華董事長一職不足兩月的劉明忠就遇到了棘手任務(wù)。總后移交新興際華的部分軍需企業(yè)依法破產(chǎn)時，部分企業(yè)員工頻頻上訪，甚至還發(fā)生了圍堵鐵路的惡性事件。
為了解決問題，劉明忠跟隨上訪人員返回秦皇島。在體育場里， 3000多名雖訴求不一，但情緒亢奮的職工群眾抱著總后首長的巨幅照片，一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人，死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪設(shè)想。
事后，劉明忠才知道，出于對他安全的考慮，國務(wù)院國資委分管領(lǐng)導(dǎo)每隔15分鐘與現(xiàn)場的集團辦公室主任聯(lián)系一次，半個小時向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報一次，直至對話結(jié)束。期間，僅中央政治局以上的領(lǐng)導(dǎo)對此事的批示就有30多件。
“那怎么辦？那也要堅持搞，不然新興際華就活不了。”在劉明忠等人的努力下，新興際華的員工從接近20萬人，減少到如今的6萬多人，企業(yè)得以輕裝上陣。
經(jīng)歷這樣的嚴峻考驗之后，劉明忠自然不會在一重敗下陣來。
一次，一位管理人員因為嚴重違反規(guī)定，被公司給予停職檢查的處分。早會結(jié)束后，有人找劉明忠說情，“這人是誰誰的親戚”。
“我不聽這個！”劉明忠態(tài)度堅決。他說，一重是老企業(yè)，誰家都有幾個親戚，企業(yè)要想健康發(fā)展，就不能考慮這些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當(dāng)然，改革只有膽量是不夠的。劉明忠的第二句話是，“膽要大，心要細”。一重的三項制度改革，做到了“系統(tǒng)謀劃、充分宣傳、地方支持、分步推進、黨委把關(guān)、陽光操作、出路暢通。”
改革開始前，劉明忠要求相關(guān)部門做好籌劃，把可能出現(xiàn)的問題充分考慮到。比如，人力資源部總經(jīng)理張百忠提出了21個相關(guān)問題。交給劉明忠不到一個小時，全部解答了。
包含充分調(diào)研結(jié)果的改革方案制定后，通過廣播、報紙等方式進行了廣泛宣傳，基層黨組織在此過程中發(fā)揮了重要作用。
與此同時，劉明忠找到黑龍江省和齊齊哈爾市主要領(lǐng)導(dǎo)，提出了一重的改革計劃。“改革肯定要動人，一重是老企業(yè)，有些人關(guān)系盤根錯節(jié)，希望地方政府充分理解和支持。”
盡管一重分流了兩千多人，但沒有一個地方政府領(lǐng)導(dǎo)找到劉明忠說情打招呼。
按照設(shè)計，一重的改革分步推進。“競聘先從領(lǐng)導(dǎo)身邊和機關(guān)干部開始”，一重人力資源部總經(jīng)理張百忠說，其次是各分子公司和事業(yè)部的管理崗，然后是各級單位的業(yè)務(wù)崗，最后是人數(shù)最多的技能崗位。
競聘上崗時，人才的標(biāo)準(zhǔn)由黨委制定，應(yīng)聘前黨委對候選人進行考察。紀(jì)委則全程跟蹤監(jiān)督。
無論何種退出方式，劉明忠要求，要做好經(jīng)濟補償，“退下的，生活要有保障，社會上要有尊嚴”。
更為關(guān)鍵的是，一重的三項制度改革做到了陽光操作，推行的是“2+5”選聘模式。也就是任何一個崗位競聘時，臺下至少7位評委，只能有兩名內(nèi)部人，其余都來自外部。
比如，股份公司副總裁競聘時，一重邀請了國資委和其他央企的專家領(lǐng)導(dǎo)，一重的評委為兩人。
周金波競聘財務(wù)部職務(wù)時，臺下的5位外部評委分別來自相關(guān)行業(yè)國企、咨詢機構(gòu)專家，內(nèi)部評委則是公司紀(jì)檢監(jiān)察部門從評委數(shù)據(jù)庫里隨機抽選的。
重裝事業(yè)部重裝廠黨總支書記張紅光說，重裝廠競聘天車工時，與之有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的起重工、機床工、裝配工當(dāng)評委。要20個人，報名了30人，那就按面試的成績排名。
競聘后，重裝廠共減少了133人。“有叫苦的，但沒有喊冤的。”不止是重裝廠，一重的三項制度改革涉及上萬人，沒有出現(xiàn)一起到集團公司上訪、告狀的。
通過這一改革的洗禮，“上崗要競聘”在一重形成了共識并成為常態(tài)。
兩個合同
成功上崗之后，一重員工并不能躺在崗位上睡大覺，他們還要考慮自己的錢袋子。干多干少一個樣的日子，在一重已經(jīng)一去不復(fù)返了。
劉明忠總結(jié)了在新興際華改革的經(jīng)驗，將“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出”的理念充分借鑒到一重的改革過程中，實施了“一崗一契約、一年一考核”原則。
一重普通員工競聘上崗后，每人都要簽兩份合同，一份勞動合同、一份崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業(yè)績問題。
崗位合同中明確了工作職責(zé)、任務(wù)指標(biāo)等崗位達標(biāo)要求，不達標(biāo)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部，解除崗位聘用合同，一律“退長還員”，只保留相應(yīng)系列職稱崗位和《勞動合同》的普通員工身份。一般員工崗位職責(zé)不達標(biāo)，經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。
目前，一重已解除崗位聘用合同15人，解除勞動合同10人。這徹底根除了一重人“生是企業(yè)人、死是企業(yè)鬼”的陳舊思想，解決國有企業(yè)人員活力和動力不足的問題。
嚴管干部
劉明忠認為，管理也好、考核也罷，必須抓住主要矛盾，也就是各級管理者尤其是主要負責(zé)人，“普通員工能決定的東西很少，改革主要還是要改革干部。”
因此，一重在管理者的崗位合同中，在政治品性、考核指標(biāo)、職工隊伍建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、安全環(huán)保以及廉潔從業(yè)等七個方面劃出紅線，一旦觸碰紅線就嚴肅處理。
比如，天津重工原領(lǐng)導(dǎo)班子因經(jīng)營持續(xù)不力而先后進行兩輪調(diào)整，其中一次甚至“全體摘帽”。
“一般來說，再差的班子，換三遍也能好起來。”這是劉明忠多年來的經(jīng)驗之談，“實在不行，單位消滅。”
目前，一重所屬天津重工整體運營明顯好轉(zhuǎn)且超額完成了年度經(jīng)濟指標(biāo)，成為一重為數(shù)不多的集團先進單位之一。
再比如前文提到的煉鋼廠，換了領(lǐng)導(dǎo)班子后，使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元，按年產(chǎn)30萬噸鋼水計算，每年可直接節(jié)約成本超5億元左右，廢品率降低了，產(chǎn)能和效率提升了。
今年5月，技術(shù)專家劉伯鳴競聘為為水鍛廠副廠長。“以前下班可以吃點喝點，現(xiàn)在六點半到晚上十點都在忙。”劉伯鳴說，他不只要管生產(chǎn)，還得跟外部單位溝通。因為著急上火，鼻子都爛了。
五條通道
之前，一重的管理人員占比幾乎達到三分之一，管理崗成為最搶手的職位——不只是一重，好多國企都是一樣。其次搶手的，是營銷崗位，收入又高又風(fēng)光。
劉明忠分析認為，造成這樣局面的根本原因，是國有企業(yè)缺乏更多的上升空間，當(dāng)干部又沒有什么壓力。他認為，要徹底扭轉(zhuǎn)這種局面，一是要增強對干部的管理考核，二是要打通其他職業(yè)門類的上升通道。
改變是從技術(shù)和技能領(lǐng)域開始的。
劉明忠上任后的第三個月，一重下發(fā)文件，要求推選若干名首席技術(shù)專家和首席技能大師。經(jīng)過20多位專家的多輪推選，包括劉伯鳴在內(nèi)的3人當(dāng)選首席技能大師。當(dāng)選后，劉伯鳴每個月可以多拿3000元津貼，首席技術(shù)專家可以多拿5000元。
在他們之下，技術(shù)、技能人才分為若干等級。只要有能力，不用當(dāng)干部也能有地位、拿高薪。
比如，一重所屬天津公司的技術(shù)總監(jiān)是一重評選出的大國工匠，每年加6萬元津貼之外，還享受所在公司正職領(lǐng)導(dǎo)待遇。
當(dāng)然他們的津貼不能白拿。以劉伯鳴為例，他每季度承擔(dān)3項技術(shù)課題，他手頭正在做的項目是支承輥瘦身。“在保證產(chǎn)品性能不變的前提下，支承輥減輕了5噸，可以節(jié)約5萬元，縮短10天工期”，劉伯鳴說，這樣的支承輥每季度要生產(chǎn)一百多根，每年可以降本約兩千萬元。
習(xí)近平在一重視察期間，劉伯鳴代表一重勞模第一個跟總書記握手，并向總書記介紹了一重技術(shù)人員打破國外壟斷、進行自主創(chuàng)新、降低生產(chǎn)成本的情況，總書記稱他為“有功之臣”。
現(xiàn)在，一重的大國工匠和首席技能大師的評選還在持續(xù)并且改進。按照構(gòu)想，到“十三五”末的時候，大國工匠要達到20人，首席技能大師要達到80名。
“每年都要考核，不符合規(guī)定的及時退出”，張百忠說。
2017年，一重的人才分類增加到四種，除了管理、技術(shù)、技能之外，還增加了營銷。到了2018年，黨務(wù)人員也正在被列入其中。五種行當(dāng)，各有檔級，各有要求。
在不斷改革人事制度的同時，一重也在完善薪酬分配體系，建立正常的工資增長機制，一重人的積極性被明顯調(diào)動了起來。
不過，劉明忠認為，一重的三項制度改革只取得了階段性成果，應(yīng)該繼續(xù)深化。下一步，要在內(nèi)部市場化選聘基礎(chǔ)上，不斷擴大外部市場化選聘比例，以及探索股權(quán)鼓勵、利潤分成等手段，進一步調(diào)動干部員工的積極性。
推進大集體改革 消除企業(yè)發(fā)展最大隱患
1978年開始，為了安置返城知青，解決城市待業(yè)青年就業(yè)問題。大批國有企業(yè)辦起了大集體企業(yè)，一重也不例外。“大集體企業(yè)使用了大廠的土地、設(shè)備，依托大廠生存，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系并不清晰”，一重工會主席劉長韌說。
1982年起，一重的廠辦大集體就開始走下坡路。多年前，一重的68家大集體企業(yè)就都已經(jīng)停產(chǎn)，員工自謀生路了。因為養(yǎng)老、醫(yī)療等問題沒有得到解決，廠辦大集體職工成為國企改革的重要不穩(wěn)定因素。
在劉明忠上任之前，大集體員工時常上訪。“這個問題不解決，一重的健康發(fā)展就實現(xiàn)不了。”劉明忠決定，加快推進廠辦大集體改革。
在此之前，一重已對大集體摸過底，也試圖推進，但因為涉及人員太多，始終下不了狠心。具體經(jīng)辦人對劉明忠表示，這個事太敏感了，不好弄。“你弄不了我找別人弄。”劉明忠毫不妥協(xié)。
黑龍江是國家確定的大集體改革試點省份，財政部、國資委和地方政府都很支持這一改革，并且有專項經(jīng)費。劉明忠要求，一定要依托地方政策，用好國家政策，把好事辦好。
操作過程中，一重很重視改革的公開透明。涉及到的上萬大集體職工，身份核定后，在廠里張榜公布。然后逐一談話、簽字。簽字后就發(fā)放費用，同時解決了養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險。盡管企業(yè)很困難，但劉明忠還是要求企業(yè)拿出了一部分資金，對此進行支持。
2018年3月31日，一重完成了12408人的安置工作，員工檔案移交到了齊齊哈爾市社保機構(gòu)。
整體來看，一重的大集體改革是順暢的，也是成功的。但是，過程中也不乏驚險環(huán)節(jié)。有一段時間，五六百人的游行隊伍拉著橫幅，高喊口號，就堵在一重的大門口。還好，經(jīng)過耐心溝通，最終沒有出現(xiàn)其他過激行為。
一重的大集體改革得到了國務(wù)委員王勇同志的充分肯定。
此外，一重的三供一業(yè)移交工作也有較大進展。“三供”已經(jīng)移交完畢。還有30個社區(qū)19687戶102萬平米的物業(yè)正在移交。
甩下這些歷史包袱之后，一重可以輕裝上陣，搏擊風(fēng)浪了。