文章來(lái)源：《國(guó)資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2018-11-12
馬蔚華雖然已經(jīng)從招商銀行行長(zhǎng)的位置上卸任5年，但在某種程度上而言，他卻比以前更“忙”了，頭銜不斷增加：壹基金理事長(zhǎng)、國(guó)際公益學(xué)院董事會(huì)主席、社會(huì)價(jià)值投資聯(lián)盟常務(wù)理事和輪值主席、北京大學(xué)和清華大學(xué)兼職教授……似乎總有很多事情在等待著他去做。
或許，這也正印證了馬蔚華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句話：“我雖然沒有四處流浪，但在幾十年的工作生涯中，有命運(yùn)的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風(fēng)景，我將一路向前，永不停息?！?/p>
馬蔚華，這個(gè)締造了中國(guó)金融界一段傳奇的人物，在他執(zhí)掌招商銀行的14年里，逐步把一個(gè)只有9家分行、200個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、幾千名員工的銀行業(yè)小弟打造成為國(guó)內(nèi)股份制銀行的一張“名片”。馬蔚華卸任時(shí)，招行總資產(chǎn)達(dá)到3.6萬(wàn)億元，全國(guó)排名第六，滬港兩地上市，各項(xiàng)指標(biāo)均位于同行前列。
更重要的是，馬蔚華為招行的企業(yè)文化產(chǎn)生了深刻影響。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者陳志武如此評(píng)價(jià)馬蔚華：“他不官僚，市場(chǎng)導(dǎo)向，品牌導(dǎo)向。為做銀行而做銀行。是真正意義上的職業(yè)銀行家?！?/p>
雖然馬蔚華已經(jīng)從招商銀行的崗位上退役，但他留下的創(chuàng)新與改革精神卻沒有因時(shí)間的逝去而消散，而是歷久彌新，激勵(lì)著后來(lái)者繼續(xù)砥礪奮進(jìn)。
磨礪，讓他對(duì)危機(jī)天生敏感
屬牛，與共和國(guó)同齡，使得馬蔚華親眼目睹和感受了20世紀(jì)后半葉中國(guó)發(fā)生的巨變。而在成為招商銀行的“船長(zhǎng)”之前，馬蔚華跌宕起伏的人生經(jīng)歷塑造出了他對(duì)于危機(jī)的“天生”敏感。
因?yàn)閷?duì)杰克·凱魯亞克代表作《在路上》的喜愛，馬蔚華一直有一種“永不停息”的信念。從19歲插隊(duì)到遼寧省北鎮(zhèn)縣長(zhǎng)興店公社狀元堡當(dāng)知青，到錦州鐵路局工人，再到招商銀行的“引路人”，這樣的信念一直在鼓舞他。
恢復(fù)高考后，時(shí)為鐵路工人的馬蔚華以優(yōu)異的成績(jī)考入了吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)。在吉林大學(xué)期間，通過(guò)系統(tǒng)性學(xué)習(xí)與鉆研，馬蔚華對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與管理有了較為充分地認(rèn)識(shí)，這為他日后在工作中善于抓創(chuàng)新與改革打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
1988年，時(shí)年39歲的馬蔚華在事業(yè)上迎來(lái)了一個(gè)重要轉(zhuǎn)折：調(diào)入中國(guó)人民銀行總行任行長(zhǎng)秘書。隨后，他先后擔(dān)任央行辦公廳副主任、計(jì)劃資金司副司長(zhǎng)等職務(wù)，這是他真正踏入金融界、走入銀行業(yè)的起點(diǎn)，也是他人生中最為重要的一段經(jīng)歷。在這里，他不僅擴(kuò)展了對(duì)于銀行業(yè)的認(rèn)知，更鍛煉了業(yè)務(wù)能力。而正是這樣的磨礪，讓他對(duì)于銀行業(yè)如何應(yīng)對(duì)行業(yè)的“新陳代謝”有了較為系統(tǒng)性的理解與把握。
1992年，馬蔚華奉調(diào)南下，來(lái)到“椰島”海南，任中國(guó)人民銀行海南分行行長(zhǎng)同時(shí)兼任外匯管理局海南分局局長(zhǎng)。在海南，他經(jīng)歷了一件最為驚心動(dòng)魄的事情——擔(dān)任海南發(fā)展銀行清算組組長(zhǎng)，對(duì)海南發(fā)展銀行進(jìn)行破產(chǎn)清算。雖說(shuō)破產(chǎn)重組之類的事情經(jīng)常在一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體上演，但對(duì)于當(dāng)時(shí)處在改革開放初期的中國(guó)金融業(yè)而言，海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)清算是“史無(wú)前例”的一件大事。
海南發(fā)展銀行被關(guān)閉后，馬蔚華親眼看到員工被遣散，這讓他心理感到很沉痛。也就是在這個(gè)時(shí)候，馬蔚華深切的感受到肩上的擔(dān)子不輕。而要真正的避免這樣的事情重演，銀行就必須因時(shí)而變，重視自身的創(chuàng)新與改革，并不斷與市場(chǎng)接軌。
創(chuàng)新，讓他能準(zhǔn)確洞察市場(chǎng)
1999年3月，馬蔚華從瓊州海峽南岸的?？诔霭l(fā)，折返北上，到了矗立在深圳河邊的新興城市深圳。這一次，他的職務(wù)不再是政府官員，而是職業(yè)經(jīng)理人——招商銀行行長(zhǎng)。
接手招商銀行不久，兩份“見面禮”就送到了馬蔚華的面前：先是招商銀行沈陽(yáng)分行發(fā)生了大規(guī)模的“擠兌”事件；緊接著，主管部門又下文叫停了包括招商銀行在內(nèi)的銀行所從事的離岸業(yè)務(wù)。要知道，離岸業(yè)務(wù)可是招商銀行當(dāng)時(shí)最賺錢的業(yè)務(wù)。
當(dāng)時(shí)的馬蔚華，已經(jīng)50歲了。其他銀行的掌舵者，基本也是同齡人，只不過(guò)，這些人已在行業(yè)中浸潤(rùn)多年而變得得心應(yīng)手。馬蔚華不僅要熟悉商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，還要學(xué)會(huì)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，并在其他銀行的“圍追堵截”下開創(chuàng)出屬于招商銀行發(fā)展的新模式。
馬蔚華曾向很多人推薦過(guò)一本名叫《世界是平的》的書。他推崇書中提到的一個(gè)簡(jiǎn)單道理：在當(dāng)今世界上，你得到優(yōu)勢(shì)和你失去優(yōu)勢(shì)的時(shí)間越來(lái)越短。所以，以創(chuàng)新產(chǎn)品做核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越靠不住。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)梳理不斷創(chuàng)新的理念，這才有能力在市場(chǎng)上搏擊。
無(wú)獨(dú)有偶，一位華爾街的高管曾對(duì)他說(shuō)，“跟著客戶的需求走，迅速轉(zhuǎn)型，華爾街永遠(yuǎn)不會(huì)死去?！?/p>
這句話讓他感觸頗深。用他的原話說(shuō)，就是“實(shí)際上產(chǎn)品的創(chuàng)新不難，根本是理念、文化的改變”。因此，隨客戶需求而變化成為招商銀行最重要的競(jìng)爭(zhēng)力。
1999年，微軟正在不遺余力地推廣它新推出的window98操作系統(tǒng)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大潮剛顯露出一點(diǎn)苗頭。馬蔚華決定押寶網(wǎng)上銀行，并開始探索在線轉(zhuǎn)存帳戶資金，在線繳納水電費(fèi)等等。在當(dāng)時(shí)，這已經(jīng)是非常新潮的行為。
市場(chǎng)對(duì)此報(bào)以極為熱烈的反應(yīng)：當(dāng)年就有600萬(wàn)人申辦了“一卡通”，小銀行開辟了大市場(chǎng)。這也被視為招行起飛的原點(diǎn)。
到了2004年，馬蔚華提出了招商銀行的第一次整體轉(zhuǎn)型：發(fā)展零售業(yè)務(wù)。
在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題突出，客戶大部分都是各行業(yè)大企業(yè)，而處于企業(yè)中后段的中小企業(yè)卻無(wú)人問(wèn)津，零售業(yè)務(wù)滯后。看到這個(gè)難得發(fā)展機(jī)遇后，馬蔚華帶領(lǐng)招商銀行“死磕”零售市場(chǎng)。
不過(guò)，招商銀行在零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)還是受到了其他銀行的追擊和挑戰(zhàn)。面對(duì)這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，馬蔚華一度寢食難安，翻遍案頭，書中哪有黃金屋？不恥下問(wèn)，莫衷一是又如何？上網(wǎng)搜索，大海撈針幾時(shí)休？但憑借那一股創(chuàng)新的干勁，終于在某一天的某個(gè)時(shí)刻，他的腦海中靈光乍現(xiàn)，一個(gè)美妙的想法生成。
2004年8月，招商銀行舉行“零售銀行半年工作會(huì)議”，馬蔚華在會(huì)上把零售銀行業(yè)務(wù)的重要性提升到了招商銀行工作“重中之重”的高度，這在招商銀行的發(fā)展史上是一個(gè)前所未有的高度。而在中國(guó)的銀行界，招商銀行一直是零售味道頗濃的銀行。憑借“一卡通”、信用卡等產(chǎn)品和上至行長(zhǎng)下至普通員工的營(yíng)銷意識(shí)，招商銀行的零售業(yè)務(wù)在業(yè)界的口碑極佳，也一直是其創(chuàng)新發(fā)展的推動(dòng)力之一。
伴隨招商銀行這一重要轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推進(jìn)，招商銀行其他條線業(yè)務(wù)的創(chuàng)新腳步也一直同步向前。比如，隨著招商銀行推出的“網(wǎng)上銀行”的成功，以及各種業(yè)務(wù)“技術(shù)含量”越來(lái)越高，招商銀行電腦中心的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大。
始終與“創(chuàng)新”相伴的馬蔚華，讓招商銀行的發(fā)展步步為營(yíng)。2007年，招商銀行獲美聯(lián)儲(chǔ)批準(zhǔn)在紐約設(shè)立分行，這是招行發(fā)展史上的重要里程碑。同年，美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)，并很快席卷全球，眾多金融機(jī)構(gòu)也不同程度的受到?jīng)_擊，招商銀行也投資了美國(guó)次級(jí)房貸市場(chǎng)的相關(guān)金融產(chǎn)品。不過(guò)，幸運(yùn)的是，招商銀行憑借敏銳的觸角和自身對(duì)于創(chuàng)新游刃有余的把握，抓住了次貸風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，提前從這一場(chǎng)危局中退出。
改革，讓他引導(dǎo)招行新發(fā)展
招商銀行在不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，服務(wù)意識(shí)也始終走在行業(yè)前列：在銀行還是“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的年代里，招行把牛奶、咖啡引入到營(yíng)業(yè)廳。當(dāng)同業(yè)紛紛效仿時(shí)，招行開始了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、金融超市、實(shí)時(shí)到賬……
但是，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)小修小補(bǔ)式的改進(jìn)已經(jīng)難以滿足客戶的需求。那么，怎樣的服務(wù)才能夠更具活力和競(jìng)爭(zhēng)力呢？這時(shí)的馬蔚華一直在思索。
于是，一句“因您而變”開啟了招商銀行引領(lǐng)銀行業(yè)服務(wù)新風(fēng)尚的帷幕。
具體到服務(wù)項(xiàng)目上，招商銀行除了要求一線服務(wù)人員直接面對(duì)客戶外，二線服務(wù)組也要通過(guò)各種措施確保服務(wù)品質(zhì)。
對(duì)于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，馬蔚華的認(rèn)識(shí)很清楚：產(chǎn)品創(chuàng)新不可能永遠(yuǎn)領(lǐng)先。特別是在銀行之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代很快，在技術(shù)及市場(chǎng)模式?jīng)]有“顛覆性”突破的情況下，會(huì)出現(xiàn)“我有人有”的情況。那么，在這樣的形勢(shì)下，該何去何從呢？
服務(wù)，服務(wù)，還是服務(wù)！聚焦于服務(wù)上的改革。這就是招行能夠在銀行業(yè)中脫穎而出的不二之選。
具體來(lái)說(shuō)，招行在服務(wù)上的改變體現(xiàn)在用168個(gè)小時(shí)的忘我工作在業(yè)界第一個(gè)推出“境外消費(fèi)，人民幣還款”、一個(gè)有鋸齒狀撕拉扣的賬單信封、24小時(shí)道路救援服務(wù)宣傳折頁(yè)等直達(dá)客戶生活細(xì)節(jié)的關(guān)懷。
對(duì)于“因您而變”，馬蔚華是這樣說(shuō)的：“客戶是太陽(yáng)，招商銀行就是向日葵。向日葵是迎著太陽(yáng)轉(zhuǎn)動(dòng)的，招商銀行要做到的就是‘因您而變’，永遠(yuǎn)以滿足客戶需求為根本。抓住陽(yáng)光的方向，向日葵才能長(zhǎng)久保持鮮艷；順應(yīng)客戶的需求而變化，招商銀行才能取得長(zhǎng)足發(fā)展?！?/p>
能做到這些，得益于招商銀行的獨(dú)特體制機(jī)制。
作為國(guó)內(nèi)最早的股份制商業(yè)銀行，加之地處深圳，招行銀行從一開始就對(duì)自己有著清醒的認(rèn)識(shí)。馬蔚華上任后，這種認(rèn)識(shí)進(jìn)一步清晰：“政府肯定不是你的親爹，那么靠誰(shuí)，必須靠自己，如果你產(chǎn)品、服務(wù)不比別人好，就沒人理你?！?/p>
馬蔚華一再?gòu)?qiáng)調(diào)：我本人也只是招行的一名員工，如果干不好，也只能是卷鋪蓋走人。因此，他才會(huì)帶頭站在改革的第一位，才會(huì)要求招行的每一個(gè)員工“因您而變”。
聚“變”，讓他洞悉行業(yè)未來(lái)
在創(chuàng)新與改革上有自己見解的馬蔚華非常清楚自己掌舵的這家銀行的優(yōu)勢(shì)和短板。因此，在招商銀行提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他提出了要“顛覆招商銀行”。
而“顛覆招商銀行”的手段，都匯聚在10個(gè)“變”字上：“變”規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向、“變”賬面利潤(rùn)為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、“變”粗放營(yíng)銷為精準(zhǔn)營(yíng)銷、“變”以大論優(yōu)為以質(zhì)論優(yōu)、“變”控制風(fēng)險(xiǎn)為管理風(fēng)險(xiǎn)、“變”單一贏利為多元贏利、“變”被動(dòng)定價(jià)為主動(dòng)定價(jià)、“變”比例管理為資本管理、“變”部門銀行為流程銀行、“變”行政調(diào)解為利益調(diào)節(jié)。
馬蔚華認(rèn)為，這10個(gè)“變”字，已經(jīng)不僅僅局限在招商銀行內(nèi)部的變革，而是具有一份里程碑意義的綱領(lǐng)，代表著招商銀行的價(jià)值取向。
在過(guò)去幾十年的發(fā)展中，招商銀行已經(jīng)從一個(gè)地區(qū)性“小銀行”蛻變成了全國(guó)性“大銀行”。那么，招商銀行的下一步該如何走呢？在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，招商銀行憑借在IT技術(shù)方面的創(chuàng)新與改革，迅速發(fā)展壯大。而下一個(gè)以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向的時(shí)代，招商銀行必然面臨著定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑。
基于此，馬蔚華以招行的可持續(xù)發(fā)展為切入點(diǎn)，提出了龐大的“顛覆戰(zhàn)略”，把整個(gè)招行上下的發(fā)展思想都統(tǒng)一了起來(lái)，讓上至管理者，下至一線員工都充分的認(rèn)識(shí)到這次變革意味著一次痛苦的脫胎換骨，是一次苦修。
正如馬蔚華所說(shuō)：“作為一個(gè)銀行，如果抓不住代表未來(lái)的東西，永遠(yuǎn)只能是二流銀行?！倍猩蹄y行的發(fā)展故事無(wú)疑為與危機(jī)賽跑的馬蔚華做出了最好的詮釋【本文作者徐代軍為資深評(píng)論員，中國(guó)文化網(wǎng)絡(luò)傳播研究會(huì)媒體融合專家委員會(huì)會(huì)員，本文參考了《銀行家馬蔚華：締造金融神話》、《馬蔚華：卸任招行行長(zhǎng)5年 如何再次與金融鏈接？》、《“一路向前”的馬蔚華》、《馬蔚華：與危機(jī)競(jìng)跑》等資料，謹(jǐn)表感謝】