文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2018-09-19
2018年早春，新鮮面市的褚柑供不應求，搶購一空。繼褚橙走紅后，年已90歲的褚時健，歷時四年打造出又一網絡爆品。
借助互聯網電商大潮，自2012年第一代褚橙問世以來，褚時健不斷推動產品迭代出新。褚橙系列憑借酸甜適中、皮薄汁濃的口感和品相，成為名副其實的果品新秀。
褚橙成功前，褚時健在人們心中的印象有著清晰的定格：他，曾是締造“紅塔山”傳奇的一代“煙草大王”，17年時間里，成功將云南玉溪一家瀕臨倒閉的國營卷煙廠打造成亞洲第一、世界前列的現代化煙草集團。因經濟問題身陷囹圄后，褚時健淡出了公眾視野。
褚橙成功后，褚時健再度回到人們的視野中：身為一位白手起家的高齡創業者，褚時健用十余年時間，在荒山野嶺中打造出年產值千萬級的褚橙王國,為傳統農業帶來了工業化操作的模板。此后，他被冠以“勵志橙王”的美譽。
回首向來，褚時健無疑是中國改革開放至今的傳奇人物。在他90年的人生經歷中，雖有榮辱變換，但他并未消沉止步，而是堅守企業一線，用暮年創業的方式證明了自身價值。應該說，這種艱苦奮斗、專注品質、追求卓越、創新發展的精神，與中央提倡的企業家精神內涵是高度一致的。
改革開放40年，中國涌現出了一代又一代企業家，成為市場活力的主要來源。作為第一代企業家，褚時健見證并參與了國有企業從計劃經濟向市場經濟體制過渡的早期實踐，他更是國有企業改革的一面鏡子，折射出了國有企業制度建設的曲折性和復雜性。
時至今日，重溫和反思褚時健現象，或許有助于新一輪國有企業改革更好更快地向前推進。
改革興廠
有人問過褚時健，什么是企業家精神？他說：把壞企業變成好企業，把不賺錢的企業變成賺錢的企業，就是企業家精神。
1979年，51歲的褚時健第一次走進玉溪卷煙廠，眼前呈現的是一派蕭條景象。改造這家不賺錢的“壞企業”，成為褚時健心中堅定的聲音。
企業不賺錢，產品賣不出去是主要原因。當時，很多香煙銷售單位拒絕銷售紅梅香煙。一次，褚時健打算用香煙到廣州著名的友誼商店換一些外匯券，于是抽出幾根紅塔山和紅梅給商店的負責人、顧客試吸。結果，他看到遞過去的香煙全被扔到地上。
這件事深深觸動褚時健，必須出手改革，徹底改變廠子的陳舊面貌。
通過走訪國內幾家規模大、名氣大的煙廠，加上對照555、萬寶路等外國煙，褚時健很快就發現了企業短板：一是設備破爛，技術手段落后；二是煙葉原料有質量問題。
褚時健決定，貸款261萬引進了一套英國MK9–5型卷接機。
此后，玉溪卷煙廠分批引進了大量具有國際水平的先進設備。當然這還不夠，“一口好鍋還要有好食材配，不然炒出來的菜還是不好吃”，為了找到與設備匹配的原料，褚時健將目光投向了煙草基地建設。
按照當時實行的《煙草種植法》的規定，卷煙原料由煙草公司調撥，卷煙廠只負責生產卷煙，其他環節無權插手。既然卷煙廠建立自己的煙草種植基地屬于“違法”行為，他就“曲線救國”，繞過煙草公司，參與管理了上百萬畝煙田，并且還建立了煙廠的煙草原料基地，直接從煙農手中進原料，煙廠給煙農提供化肥補貼，解決水利和交通等問題，把農民的煙田打造成煙廠原料生產的“第一車間”。
“第一車間”試驗大獲成功，為條塊分割的煙草管理體制撕開了一道口子。不過，當擴大試驗范圍的需求越強烈，來自體制的阻力就愈加明顯。褚時健再一次將改革的手術刀伸向了制度的癥結——把煙草公司和專賣局合并入煙廠體系。
帶著“三合一”的想法，褚時健簽下了上繳高額利稅的軍令狀，最終在體制中撕開了一道縫隙——省里決定：“不發文件，不以文件的形式，而是以會議決議形式確定‘三合一’的通過，且只在玉溪范圍內實施。”
1987年，褚時健謀劃的幾步棋開始集中發揮效用：這一年，玉溪卷煙廠憑借營業額、利潤額、利稅等硬指標，首次成為行業第一，久負盛名的上海卷煙廠在不知不覺中被甩到了后面。到1989年，玉溪卷煙廠的產量突破了百萬大關，達到113萬箱。
昔日奄奄一息的玉溪卷煙廠，成了造福云南一方的利稅大戶。
“紅塔山”傳奇
如果說在1988年之前，褚時健成就了一個企業，而1988年之后，他開始造就一個品牌：紅塔山。
1988年，中國改革開放進入第十個年頭，老百姓開始對優質產品有了需求。反映在香煙行業中，濾嘴、長支的中高檔香煙越來越受消費者追捧。
市場等待了很久，褚時健也醞釀了很久，紅塔山作為玉溪卷煙廠優化濾嘴煙和名優卷煙的主打品牌，以破竹之勢占領中國高檔香煙市場。
先富起來的廣東人愛穿“的確良”襯衣，因為質地透明，胸口的衣兜里放了什么一清二楚。改革開放初期，衣兜里透出的是萬寶路的花紋，過了1989年，特別是90年代以后，萬寶路就換成了紅塔山，而且多年不變。
把紅塔山品牌帶進世界名煙行列，這是身居西南一隅的褚時健，17年煙草生涯中濃墨重彩的一筆。
品牌打響了，銷量和利潤自然節節攀升。1991年，紅塔山單品牌利稅達到25.5億元；1992年上升為32億元；1993年繼續上升，達到了45億元，創匯1.5億美元。
玉溪人歡欣鼓舞的時候，褚時健開始謀劃新的動作。他意識到，在卷煙生產和銷售的過程中，有一項制度對依然束縛著廠家的生產積極性和規模擴大的可能性，那就是缺乏自主銷售權和定價權。褚時健算過賬，因為沒有自銷權，玉溪卷煙廠一年的損失在20個億以上。
時勢造英雄。1992年，國務院頒布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，賦予企業14項權利。借此時機，云南省煙草公司開始醞釀將紅塔山、云煙等名牌卷煙的銷售權下放給玉溪卷煙廠和昆明卷煙廠。
1993年，下放卷煙銷售權的條例付諸實施。拿到自主銷售權后，玉溪卷煙廠開始在全國建立紅塔山銷售點。1995年，玉溪卷煙廠銷售點超過了2萬家。
玉溪小城火了，除了每天有上百人到卷煙廠參觀、學習。大小商家也開始沖向褚時健。他們當中，最大的愿望是希望拿到簽署“褚時健”三個字的批條，也就是批準從玉溪卷煙廠批發香煙的紙條，很多人也稱之為“煙條”。
按照當時的政策，香煙的價格分為調撥價格、批發價格和零售指導價格三種，且價差很大。以紅塔山為例，調撥價為每條30元左右，批發價為60元，零售價就到80元。因此，就有很多人通過各種途徑希望以調撥價格購買。
是否給出“煙條”，全憑褚時健一人把握。這種制度帶來的人生負累，常常讓褚時健難以招架，這也為他日后的囹圄之災埋下伏筆。
為難歸為難，玉溪卷煙廠的飛速發展仍在繼續。進入20世紀90年代中期，褚時健開始為企業描繪一幅更加宏偉的藍圖——向世界一流煙草巨頭看齊，擴大投資配套企業，組建成立企業集團。
1995年9月，云南紅塔集團成立，并先后涉足能源、交通、金融等相關領域。
“那時，中央對企業的自主經營權放得寬，有一條規定是企業如果投入什么項目，不用上級主管部門簽字，只需備案就可以。這對我們來說真是放開手腳了，可以多給玉溪卷煙廠找一些賺錢的途徑。”褚時健在《褚時健傳》一書中回憶。
如果不是1995年一場突如其來的命運轉折，褚時健仍在國有企業市場經濟轉軌的進程中馳騁、遨游。也正是此次轉折，給了國有企業改革一次自我反思和升級的契機。
改革“鋪路石”
執掌玉溪卷煙廠（后組建紅塔集團）的第17個年頭，已經被云南省委宣布無限期延遲退休的褚時健，沒想到以如此方式結束了自己國有企業經理人生涯：
1995年2月，來自河南省三門峽市的一封匿名信檢舉其貪污受賄，當時他的女兒和妻子已經被關在洛陽監獄。隨后，褚時健本人也被司法指控貪污和巨額財產來源不明罪。1999年1月9日，褚時健被處無期徒刑、剝奪政治權利終身，后被減刑為有期徒刑17年。
從司法層面看，褚時健受賄證據充分、確鑿，案件本身毫無爭議之處。只是有人說，沒有褚時健，社會各界不可能高度關注“59歲現象”，國家相關部門和決策層，也不可能迅速正視國營企業第一把手長期存在的收入過低的問題。
正如褚時健辯護律師馬軍在辯護詞中提到：“玉溪卷煙廠17年稅利總額為800億元，17年全體干部職工的分配為5億元，比例為0.625%，褚時健個人17年全部收入為80萬元，個人收入比例是十萬分之一。”
褚時健后來供述：“當時新的總裁要來接任我。我想，新的總裁來接任我之后，我就得把簽字權交出去了，我也苦了一輩子，不能就這樣交簽字權。我得為自己的將來想想，不能白苦。”
褚時健的“不平衡心理”，有著特殊的時代背景。90年代中期，國有企業改革正處在依靠承包制和下放自主權激發活力的關鍵時期，企業家和企業家價值還未得到保護和體現。
當時，我國沒有《工資法》，沒有《勞動報酬法》，沒有《個人收入所得法》，按勞分配無法界定，相關法律制度一片空白。
“褚時健的案子最發人深省的包括國企體制改革、給經理人獎勵并允許購買股份，這都是對經理人的激勵，這是新的改革。”中國政法大學教授阮齊林表示，“這種經理人的激勵機制從褚時健案件起才漸漸建立起來。褚時健案件從法律上說微不足道，但是讓我們對制度性的反省具有里程碑意義。”
從坎坷中汲取改革的前行力量，1999年，《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》審議通過，提出“建立與現代企業制度相適應的收入分配制度，形成有效的激勵和約束機制。”
尤其是進入深化改革的攻堅期，為保護國有企業企業家創新的積極性，營造干事創業的氛圍，國有企業負責人業績考核與薪酬管理的頂層設計初步搭建完成。
從中央企業層面看，2014年以來，國務院國資委相繼研究出臺了薪酬管理、任期激勵收入、薪酬追索扣回以及外部董事薪酬等系列管理制度，進一步強化績效薪酬與業績考核的掛鉤機制，明確界定薪酬制度改革的范圍，重點調節不合理的偏高、過高收入，避免了層層降薪，切實保護和調動了企業內部廣大經營管理人員的積極性。
隨著時間河流的沖刷，那段人生逆境留在褚時健身上的印跡正淡淡褪去。“改革嘛，都要付出代價。”這是2003年褚時健給出的回答。但身為改革鋪路石，褚時健不會被時代遺忘。
精神終傳“橙”
在崇尚雙創、內容為王的互聯網時代，復出的褚時健時時被公眾投以全新的目光，大家也常把“超高齡創業者”、“工匠”、“勵志橙王”等詞語和他綁定起來。
之所以如此，與褚時健的十余載逆境奮爭之路息息相關。
2001年，72歲的褚時健已經入獄一年有余，身患糖尿病令他身體每況愈下。通過保外就醫，褚時健得以回到云南玉溪老家“安度晚年”。
“找點事情做總是好的，閑著有什么意思？”在企業奔波數十年后，繁忙已經褚時健的一種人生習慣。他需要繼續找點事情做，重新找回自己的精神力量。
2002年，籌措1000多萬資金，承包2400畝山地，褚時健和老伴——馬靜芬，進山、開荒、種橙。對于74歲高齡的褚時健來說，在征服“紅塔山”之后，踏上征服另一座大山的征程。誰能保證一定會成功？只有他自己心里有答案。
過去，因為有煙廠期間“第一車間”的經驗做底氣，他嘗試過以工業的方式來對待傳統的農業，獲得了極大的成功。這一次，褚時健要用工業的方式來種橙。
哀牢山上，褚時健聘用專業種植人才，在土壤結構、種植周期等環節引入量化和標準化思維，例如：褚時健要求，果園內20厘米以上的雜草要清除干凈；在花芽現蕾時，要用0.2%的磷酸二氫鉀+0.15%的硼砂噴花；施肥溝，深30厘米、寬20厘米、長80-100厘米；每株施有機肥7.5公斤+復合肥0.3公斤。
對于合作農戶，他還建立起“培訓+獎懲”的管理機制。“把農戶們利益共享問題解決了，他們比自己都要對工作負責。”褚時健說。
褚時健“精益求精”的產品思維，還體現為“用減法計算利潤”。按照傳統果樹種植思維，想要增加果實畝產量就要多種果樹。他反其道行之，曾發動三次大規模砍伐果樹行動，最終每畝砍到80棵左右。因為“舍得砍”，果樹有了足夠的間距和充足的光照，保證每棵平均結240個橙子，掛果年限可長達30年。
身為“褚橙”首席產品官，褚時健建立起一套完善的質量管控體系，精準地把握果樹成長的每個環節。從2002年到2010年，褚時健基本完成了產品后端的工作，品質和產量。在前端銷售環節，褚時健請來了一幫互聯網時代成長起來的年輕搭檔。
2012年11月，在褚時健的外孫女婿李亞鑫的操辦下，“褚橙”借助一家電商平臺銷售，上線頭一天就在北京創下了銷售1500箱、超過7噸的驚人紀錄。
時至今日，褚時健哀牢山上建起的“褚橙莊園”，已能創下數千萬的年利潤。從褚橙、褚柑再到實建橙，他旗下建立起了一個日益豐富的品類體系。
“人生總有起落，精神終可傳承”，這是褚時健個人品牌“褚橙”的價值內涵，也是褚時健“超高齡創業”歷程的價值注腳。
2018年1月17日，“褚橙”莊園迎來了歷史性的一刻：云南褚氏果業股份有限公司宣布成立，兒子褚一斌出任公司總經理，褚時健任董事長。
對于90歲的創業者褚時健而言，勵志傳奇仍在延續（本文在采訪的基礎上，參考了周樺所著《褚時健傳》，謹表感謝）。（記者 王倩倩）