文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-04-01
地處我國東南沿海經(jīng)濟(jì)帶上的福建省，南接珠三角，北承長三角，經(jīng)濟(jì)區(qū)位優(yōu)勢明顯。得益于改革開放春風(fēng)的浸潤，這里孕育了“敢為天下先，愛拼才會贏”的國企改革基因。
掛帥福建省電子信息（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（下稱福建電子）黨委書記、董事長期間，邵玉龍帶領(lǐng)福建電子率先進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，在吸引留用企業(yè)急需人才、穩(wěn)定骨干員工隊伍、激發(fā)企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊激情與創(chuàng)造力方面破舊立新，走出一條樣本之路。
在企業(yè)微觀層面推動機(jī)制創(chuàng)新，邵玉龍時常思考集團(tuán)與國資委、黨委會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的相互關(guān)系。實踐中他逐漸認(rèn)識到，唯有厘清各主體邊界，各司其職，協(xié)同運轉(zhuǎn)，才能推動國企改革不斷向前。
從企業(yè)管理者轉(zhuǎn)型國資監(jiān)管者，邵玉龍關(guān)于國資國企改革系統(tǒng)性關(guān)系的思考仍在延續(xù)。
“就我切身體會，國資監(jiān)管者如果僅以一種管理者姿態(tài)介入改革進(jìn)程中，往往不易奏效。通過搭建平臺，并且融入國資大家庭中成為其中一員，維度的重要性隨之凸顯。”邵玉龍告訴《國資報告》記者。
當(dāng)前，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、全面深化改革、推進(jìn)國資監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變、全面加強(qiáng)黨的建設(shè)，以高質(zhì)量發(fā)展落實趕超戰(zhàn)略，已然成為福建國資國企改革面臨最大的實際。任何單一維度的單兵作戰(zhàn)，難以支撐福建國企改革取得全局性勝利。推動改革主體的多維聯(lián)動、同向發(fā)力，構(gòu)成了福建國資國企改革的深層邏輯。
以“管資本”強(qiáng)化職能轉(zhuǎn)變
2003年，十屆全國人大一次會議通過國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，決定設(shè)立國資委。這是第一次在政府機(jī)構(gòu)設(shè)置上實現(xiàn)了社會公共管理職能與所有者職能的分離，突破了政企不分、政資不分、出資人不到位的體制性障礙。國資委作為政府直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)的定位也由此開端。
十余年來，國資委從“管人管事管資產(chǎn)”到向“管資本”轉(zhuǎn)變，監(jiān)管方式和監(jiān)管內(nèi)容雖然不斷變化，但其實現(xiàn)政府公共管理職能與出資人職能分開的初衷不改。抓住國資委作為“出資人”身份和角色，成為構(gòu)建福建國資監(jiān)管升級的起點。
“很長時期內(nèi)，國有企業(yè)改革動力不足、活力不夠，和國資委監(jiān)管理念滯后、方法陳舊、監(jiān)管范圍過寬、內(nèi)容過細(xì)等有關(guān)。”邵玉龍說，“國資委是政府特設(shè)機(jī)構(gòu)，不是政府組成部門。如果邊界沒搞清楚，監(jiān)管如何服人。”
十九大以來，伴隨以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變步伐的不斷加快，福建省審議出臺了《省國資委以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變方案》，方案核心內(nèi)容為“三強(qiáng)一簡一改”，“三強(qiáng)”即強(qiáng)化管資本、強(qiáng)化監(jiān)督、強(qiáng)化黨建，“一簡”即取消、下放精簡事項，“一改”即改進(jìn)監(jiān)管方式手段。
為突出管資本職能，福建梳理權(quán)責(zé)清單，在所出資企業(yè)年金方案審批、上市公司國有股權(quán)質(zhì)押備案等方面進(jìn)一步放權(quán)，取消、下放監(jiān)管事項19項，監(jiān)管事項調(diào)整至23項。為強(qiáng)化激勵約束，實現(xiàn)業(yè)績考核與薪酬分配協(xié)同聯(lián)動，進(jìn)一步發(fā)揮考核分配對企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向作用，建立健全“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”機(jī)制。
2018年6月，福建國資委首次牽頭組織17戶所出資企業(yè)參加第十六屆中國·海峽項目成果交易會，并共同舉辦“國企創(chuàng)新館”。
以國資改革帶動國企升級，福建冶金（控股）有限責(zé)任公司（下稱福建冶金）這家60年的老國企逐步煥發(fā)出新活力。
“這幾年企業(yè)能有快速的發(fā)展，和國資委對于項目審批‘點頭不算，搖頭算’的管理理念關(guān)系緊密。”福建冶金董事長鄭震告訴《國資報告》記者，“通過以管資本為目標(biāo)導(dǎo)向，考核企業(yè)新興產(chǎn)業(yè)投資比例，有效地發(fā)揮了國有資本的引導(dǎo)作用充當(dāng)產(chǎn)業(yè)先鋒。”
通過建立權(quán)責(zé)清單、簡政放權(quán)，邵玉龍漸漸從繁重的“行政”審批性事務(wù)中“解放”出來，從而將關(guān)注點放在了福建國資委的服務(wù)性和統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)性角色上。
2018年6月，福建國資委首次牽頭組織17戶所出資企業(yè)參加第十六屆中國·海峽項目成果交易會，并共同舉辦“國企創(chuàng)新館”。通過發(fā)揮資源共享和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢，省屬企業(yè)完成簽定項目共計20項，總投資約211億元，充分展現(xiàn)出大國資整體形象。
完善現(xiàn)代企業(yè)運轉(zhuǎn)機(jī)制
從監(jiān)管層面而言，改革力求以目標(biāo)導(dǎo)向加速職能轉(zhuǎn)變。從企業(yè)層面而言，改革則力求實現(xiàn)企業(yè)運轉(zhuǎn)機(jī)制的順暢和高效，通過有力的制度設(shè)計，使得股東、董事會、經(jīng)營班子和黨委會形成合力。
把脈當(dāng)前法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：福建17家出資企業(yè)集團(tuán)層面和權(quán)屬企業(yè)已全面完成公司制改制，這項工作走在了全國前列。在改制完成的新階段，省管黨委（黨組）領(lǐng)導(dǎo)核心作用不夠突出，企業(yè)董事會配置不到位，企業(yè)制度體系建設(shè)不完善，內(nèi)控制度形同虛設(shè)等問題不容忽視。為此，福建國資委圍繞運行機(jī)制建設(shè)為國企“強(qiáng)身健體”。
黨委會層面，福建國企全面實行“雙向進(jìn)入、交叉任職”，黨委書記和董事長一肩挑，積極推進(jìn)專職副書記進(jìn)入董事會，切實推動企業(yè)黨委發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”作用組織化、制度化、具體化。
董事會層面，福建以試點先行的方式，選取能源、汽車、電子、石化和國資公司等5家企業(yè)開展試點，擬全面推行外部董事占多數(shù)的規(guī)范董事會建設(shè)。
經(jīng)理層層面，福建積極探索推行職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實行任期制和契約化管理，并積極推進(jìn)出資人委派總會計師工作，加強(qiáng)對總會計師定期述職、專項履職和任期履職等的評價管理。
監(jiān)事會層面，企業(yè)設(shè)立監(jiān)事會，實現(xiàn)“一企一監(jiān)”的治理機(jī)制。
職工層面，以深化內(nèi)部三項制度改革為方向，引入工資總額行業(yè)對標(biāo)管理，提高低于對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)工資水平，將增加的工資額度主要用于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)上，有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。
完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化運行機(jī)制建設(shè)，是構(gòu)建“大國資、一盤棋、一系統(tǒng)、一家人”的生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定劑和助推器。機(jī)制建設(shè)再出發(fā)，福建國企高質(zhì)量發(fā)展根基得以奠定。
激發(fā)混改能量
在福建“大國資”生態(tài)體系中，引入民營資本釋放機(jī)制活力占據(jù)著重要角色。
自黨的十八屆三中全會提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”以來，雖然混合所有制改革已經(jīng)有了日趨完善的政策體系，實踐推進(jìn)也有了積極進(jìn)展，但在理論認(rèn)知和實踐操作層面，存在著多種“誤區(qū)”，如將混合所有制改革等同于股權(quán)多元化改革，混合所有制改革等同于國有資產(chǎn)流失，甚至等同于私有化等。
“對于混改，我一直有三種看法：混改是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的途徑之一，不是所有企業(yè)都要混改；混改一定要選擇差異化明顯，優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)進(jìn)行，一定要共贏；混合所有制不是遍地開花，成熟一個做一個。”邵玉龍表示。
把混改當(dāng)做完善現(xiàn)代企業(yè)制度的途徑之一，方可避免進(jìn)入因改革而改革，目標(biāo)路徑本末倒置的誤區(qū)。
在此方面，邵玉龍以福建省旅游發(fā)展集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人改革為例，說明國企機(jī)制改革的重要性，“旅游集團(tuán)閩江飯店從虧損到盈利，引入職業(yè)經(jīng)理人實行市場化的薪酬制度改革發(fā)揮了重要作用。”
從自身出發(fā)激發(fā)改革活力固然重要，選擇互補(bǔ)性極強(qiáng)的非公資本展開強(qiáng)強(qiáng)合作才真正契合混改目的。
“按照我的經(jīng)驗，混改互補(bǔ)性越強(qiáng)，混改積極性越高。”邵玉龍表示。
福建電子的混改之路恰恰說明了這一特點。2002年起，福建電子先后投資6000多萬元并購民營企業(yè)星網(wǎng)銳捷。
“國資的穩(wěn)定性與民資的靈活性相結(jié)合，給我們的發(fā)展帶來強(qiáng)勁動力。”星網(wǎng)銳捷董事長黃奕豪表示，星網(wǎng)銳捷2017年實現(xiàn)營業(yè)收入77.05億元，同比增長35.47%；實現(xiàn)利潤7.46億元，同比增長20.86%。
當(dāng)前，福建省屬企業(yè)中混合所有制企業(yè)達(dá)到720家，占比47.8%。相對于東部沿海其他省份，福建混改仍有較大空間。以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)化運營機(jī)制為目標(biāo)，福建不斷加強(qiáng)省屬企業(yè)與央企、地市國有企業(yè)對接合作，推進(jìn)各類國有資本的相互交叉持股。大力培育上市后備企業(yè)，加大企業(yè)上市力度。
此外，為積極引入非公資本發(fā)展國有企業(yè)，有效解決“國有企業(yè)不愿混，民營企業(yè)不敢混”的現(xiàn)狀，福建集中遴選13家子企業(yè)，每戶推出不低于34%的股權(quán)在各類產(chǎn)權(quán)交易市場公開引入戰(zhàn)略投資者。
在福建“大國資”生態(tài)體系下，推進(jìn)混改無疑與發(fā)展公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度目標(biāo)高度吻合。國企、外資、民資融合式發(fā)展，蘊藏著福建混改的深層動力。
黨建深嵌公司治理體系
黨建之于深化國企國資改革、構(gòu)建“大國資”生態(tài)，是堅強(qiáng)的政治保證。強(qiáng)根鑄魂，打造福建國有企業(yè)的紅色競爭力，必須處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理二者間的緊密關(guān)系。
“在全國國企黨建工作會議上，總書記強(qiáng)調(diào)，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用。”邵玉龍說，“新一輪國企改革必須牢牢把握：中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，‘特’就特在把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中。”
近年來，福建國資國企改革堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步明確企業(yè)黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，認(rèn)真梳理完善企業(yè)黨組織議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則等配套制度，切實推動企業(yè)黨委發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”作用組織化、制度化、具體化。
具體而言，就是抓緊抓實企業(yè)黨建工作要求進(jìn)章程。截至2017年6月底前，福建省國資委17家所出資企業(yè)已于全面完成此項改革任務(wù)。此外，省國資委還推動完成702家國有獨資、全資和絕對控股企業(yè)黨建工作總體要求寫入公司章程，完成率99.58%。推進(jìn)省屬企業(yè)逐級黨建述職評議考核全覆蓋，將黨建分值按30%的比重納入企業(yè)管理績效考核體系，切實壓實黨建工作主業(yè)主責(zé)。
國企黨建共性要求是政治上要高度重視，但改革最大的難度在于層層傳達(dá)，壓實責(zé)任實現(xiàn)全覆蓋。為此，福建國資委探索建立黨建工作考核評價體系，制定具體檢查考評辦法，構(gòu)建“壓實責(zé)任—量化考核—反饋整改”的黨建工作閉環(huán)，使黨建工作由軟指標(biāo)變?yōu)橛仓笜?biāo)、硬約束。