文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-03-12
當今世界，經濟全球化、貿易自由化出現波折，多邊主義體制受到沖擊，國際輿論環境亦呈現分化趨勢，對中國而言，增強國際話語權、提升國家軟實力任務之艱巨前所未有。
改革開放40年來，中國企業砥礪前行，不斷適應經濟全球化發展趨勢，全方位融入國際分工體系，從白手起家承接全球制造業，逐步走上了自主研發、創新突破的國際化經營之路。
中央企業更是在走出去過程中大力加強國際傳播能力建設，積極樹立企業良好海外形象，傳播中國故事、中國聲音、中國形象，取得了良好效果，并在海外形象建設方面積累了豐富的經驗和體會。
展示央企實力 塑造國家形象
對于央企的海外形象建設而言，“做得好”是“說得好”的基礎。近年來，中央企業走出去在硬實力方面取得了不少進步。中國車、中國路、中國橋、中國港等走出國門，享譽海外。國資委副主任翁杰明在中國企業海外形象建設論壇上表示，截至2017年底，央企在境外共有各類單位10791個，分布在185個國家和地區，資產總額超過7萬億元，為文化軟實力的提升提供了有力支撐。
走出去的中央企業，已經成為國際社會認識中國、了解中國的重要窗口，成為聯結中外的重要渠道。同時，記者梳理發現，作為國家經濟發展重要支柱的央企，承接和建設的海外項目，亦在諸多指標方面位居所在國前列，充分展示了央企的實力，也塑造了中國的大國形象。
希臘比雷埃夫斯港項目就是一個典型的例子。2008年，中遠海運以5000萬歐元的對價競標獲得了比港2、3號集裝箱碼頭35年的特許經營權，并在此基礎上成立了中遠海運比雷埃夫斯集裝箱碼頭有限公司（簡稱PCT）。2016年8月10日，中遠海運與希臘共和國資產發展基金共同簽署備忘錄，以3.685億歐元的對價，完成了對比雷埃夫斯港務局（簡稱PPA）67%股份的收購，正式成為整個比港的經營者。
2017年，經過近8年的辛勤耕耘，比港碼頭集裝箱吞吐量從接管之初的88萬標準箱提升至415萬標準箱，在全球港口中的排名由第93位躍升至第36位。2018年2月26日，比港PCT碼頭第三個2萬標箱級集裝箱泊位正式投入運營，并同步迎來“中遠海運金牛座”集裝箱船首航。這也是希臘航運史上第一次迎來“2萬標箱+”超大型集裝箱船舶進港作業，標志著比港從此進入“2萬標箱+”的新時代。
相似的例子來自國家電網。據國家電網總經理辛保安介紹，由國家電網承建的埃塞俄比亞復興大壩水電五百千伏送出工程，是東非輸電項目最長、容量最大、技術最先進的輸電工程，并成為了當地政府的青少年愛國主義教育的基地。“公司嚴格履行合同，實行精益管理，強化風險管控，確保工程質量，打造精品工程，以實力和擔當贏得所在國政府和國際同行的充分認同。”辛保安說。
央企的海外項目，不僅有規模，還講品質。中國中車黨委宣傳部部長高亢向記者講述了這樣一個故事。2017年4月，中國中車制造的地鐵模型車第一次亮相美國波士頓市政廳的時候，現場的中國中車有關人員還心懷忐忑，但隨后發生的一些事情打消了他們的顧慮。馬薩諸塞州交通局局長在剪彩儀式上盛贊，地鐵列車展現了出色的設計理念，該州交通設計局的總設計師也表示，中國中車對波士頓地鐵的設計高度負責，在產品品質方面下了很大功夫。前來參觀的民眾也紛紛贊賞地鐵的舒適，一名坐著輪椅的參觀者激動地說，這是他第一次手扶輪椅就能直接走上一列地鐵。
馬薩諸塞州的州長參觀了這一地鐵模型之后，在推特上連續三次滾動點贊，他表示，新車增加了寬度，增加了到站和上下站的屏幕和語音提示，并且提高了運行中的穩定性，讓乘客體驗更加舒適。2018年5月15日，中國中車制造的波士頓地鐵正式上線試跑，州長再次親自體驗，再次連發三條推文點贊，說，納稅人值得擁有安全、準時、舒適的現代化列車。
“在美國地鐵的制造上，我們從來沒有半點的懈怠，我們也非常高興地看到，我們的產品已經收獲并正在收獲客戶和民眾的肯定。”高亢說。
以品質贏得榮譽的，還有來自建筑領域的央企。2017年，中建一局建設的莫斯科中國貿易中心項目榮獲莫斯科建筑行業質量最高獎——莫斯科市優質樣板工程第一名，而中建一局也成為了榮獲該獎項的第一個中國企業。莫斯科國家建筑監督建設局局長奧利格﹒安東辛卡表示，所有參會的建筑企業，都要學習中國建筑先進的管理經驗、優秀的組織能力和無處不在的工匠精神。
走出去的中央企業，通過上述舉措，將樹立企業形象與展示國家形象相結合，成為了中國故事的生動講述者和自覺傳播者，從而推動當代中國形象在世界上不斷樹立起來和閃亮起來。
與所在國合作共贏
在走出去過程中，央企還秉持共商共建共享原則，堅持把合作共贏的理念落實到經營活動和合作項目中，為所在國的經濟發展和人民生活水平的提高帶來了實實在在的利益，也提升了央企的海外形象。
就業是許多國家民眾最為關心的問題之一。中國節能旗下的中地集團斯里蘭卡分公司在斯里蘭卡經營20多年，累計雇傭當地員工超10000人，在企業取得了經濟效益和社會效益的雙豐收的同時，也為中國企業爭得了榮譽，積累了寶貴經驗。
中國石化在走出去過程中，大膽引進和使用外籍高管，嘗試探索用“洋人”管“洋人”“中洋共事”的模式。比如，外籍高管長期在殼牌、雪佛龍等國際油公司工作，經驗豐富、管理水平先進，為中國石化海外上游業務作出突出貢獻。
國家電網也以合作共贏塑造美好形象，堅持把人類命運共同體的理念落實到每一個項目中，立足市場化、本地化、長期化經營，為項目所在國帶來實實在在的收益。據辛保安介紹，國家電網積極促進當地就業，員工本地化率超過97%，且嚴格遵守國際行為規范和東道國法律法規，連續五年獲得國際權威機構國家主權級信用評級。
除了雇員本地化，央企在海外項目建設過程中，還注重帶動當地產業的發展。希臘當地有質量很高的港口建設公司，通過公平競爭，PCT選擇了希臘的港口建設公司來建設PCT2號碼頭的改造工程和3號碼頭的全部工程，工程造價超過1.5億歐元。事實證明，希臘的建筑公司建筑質量高，速度快，價錢也合理。
中遠海運相關負責人指出，本土化策略，不是失控的本土化，而是要實事求是，講求實效的本土化。比港項目在硬件上實現中國制造和希臘建造的有機結合，在管理上實現中遠管理與希臘文化的融合，成功地實現了富有生命力的本土化戰略，實現了與當地經濟的緊密聯系。
中地集團是中國節能旗下海外業務最主要的實施平臺，也是最早一批進入斯里蘭卡國際工程承包領域的中資企業之一。中地集團充分利用各類國際投資基金、資本和中國技術、中國產業鏈為斯里蘭卡的市政基礎建設作出了非常重要的貢獻，累計鋪設供水管網逾1000公里，防洪、灌溉、道路網等項目涉及數百平方公里，為斯里蘭卡民生基礎設施的明顯改善，為當地的經濟增長的促進，為當地就業的擴大都做出了自己的貢獻。
中央企業用上述行動，為所在國的經濟發展和人民生活水平的提高帶來了實實在在的利益，從而更好地詮釋了中國堅持與世界各國互利共贏的價值追求，和關于共同構建人類命運共同體理念的深刻內涵。
實現價值共振
企業走出去，是一個逐步深入的過程。今天的中央企業，不僅在技術、標準方面走出去，還在文化、理念方面逐漸深入人心，形成了價值共振。
中建一局科威特大學城項目員工來自8個不同的國家，有多達6種不同的宗教信仰：有不吃牛肉的印度教徒，有一天要做5次禱告的穆斯林等，是典型的“聯合國”項目部。根據各國信仰和飲食文化不同，項目食堂提供不同國家的飲食，滿足員工需要，比如有印度的咖喱飯、阿拉伯的青菜沙拉和烤肉、朝鮮的辣白菜等。
在穆斯林齋月期間，中建一局項目部充分尊重穆斯林風俗習慣，合理安排施工作業時間，保證穆斯林工人禱告需要，并不允許非穆斯林員工在穆斯林員工面前喝水和進食。此外，項目部安排不同國籍的外籍員工分開居住，每天還安排巴士接送外籍員工上下班。
此外，對所在國自然環境、人文景觀的保護，也充分體現了央企對社會責任的自覺承擔，并大大提升了央企的形象。
哈電集團承建的哈斯彥電站項目位于迪拜Jebel Ali 野生動物保護區，這是迪拜有限的海岸線上最后一片原始的處女地。如何為迪拜保護最后一片凈土，打下中國建設、一帶一路口碑和豐碑，是哈斯彥電站項目建筑過程中面臨的首要問題。
根據《哈斯彥項目環境與社會影響評價報告》描述的海洋生態的現狀，項目部出資聘請當地有資質的環境咨詢公司對項目施工區的海洋生態進行了數月的科學研究，并開展了珊瑚移植，瀉湖移魚，防淤簾布設，環境監測，海龜繁育監測保護等環保舉措。另一方面，哈電集團積極參加當地環保非政府組織EMEG組織的移植紅樹林、清潔海灘、將孵化出的海龜放歸大海等公益環境活動，給當地社會樹立了良好的熱衷于環保公益的企業形象。
截止到目前，哈電集團在哈斯彥項目上為環境保護累計投入約500萬美元，因為在項目投標階段已考慮相應成本，這些投入不僅保護了當地環境，而且因其全面順利高效的實施吸引國內外媒體更加廣泛的宣傳報道，對“一帶一路”倡議下的中國海外綠色建造，貢獻了難以估量的宣傳價值，可謂是把錢花在了刀刃上。
在波士頓，中國中車保護了一座百年大橋——朗費羅大橋。這座橋有113年的歷史，橋的一端連接著著名的麻省理工學院和哈佛大學，另一端連接著頂尖的馬薩諸塞州總醫院，朗費羅大橋也被稱為紅線橋，因為美國的第一條地鐵——紅線地鐵正好從橋上走過。紅線地鐵即將使用的新車就由中國中車制造。
按照合同的要求，紅線地鐵的設計空載重量36噸，但是中國中車的設計師勘測時發現，這座橋的承載能力恰巧是36噸，正好是空載的重量。這種情況下，通常的做法是提醒客戶重建架構橋梁，但是為了保護百年大橋，中國中車主動提出更改設計方案，運用80余項的減重舉措，最終將車重控制在33噸，這個在同行業處于國際領先地位。也為來自世界各地的游客們保護了原汁原味的美國大橋。
中國石化國勘公司則根據中國文化和中國石化特點，形成了以價值觀為核心，子文化為特色的覆蓋、新設、并存、接受四種模式。例如，在覆蓋型模式方面，中國石化在哈薩克斯坦經營海外上游第一個項目，2004年收購初期面臨難題：政府政策日益收緊，油田分布點多面廣，效益面臨壓力，股權結構、業務模式和組織結構復雜多樣。由于哈薩克斯坦歷史文化背景與中國有相似之處，中方管理層用石油文化凝聚外籍員工，將中石化模式移植到哈國，摸索出“以我為主”的國際化經營之路。
在新設型模式方面，哥倫比亞圣湖能源公司并購后面臨中國、印度、哥倫比亞三種文化的碰撞與沖突，給生產經營帶來巨大挑戰。該公司在逐步認識和解決文化沖突的過程中找到跨文化管理的切入點，重新建立了以戰略管理為抓手的價值導向性文化。隨著上述跨文化整合的動態發展，并購方與被并購方雙向滲透，通過揚棄、創新、再造和重塑，形成包容雙方優秀文化特質且得到雙方認可的新文化。
中央黨校國際戰略研究院教授趙磊指出，軟實力的核心是文化，文化的核心是價值。“今天我們在品味各個企業如何提升形象，其實就是在品味各個企業的文化，企業文化要形成價值共振。價值共振就是激發國際社會分享中國企業的沖動。”(國資報告記者 原詩萌)