文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-01-03
新中國成立后，國家曾在工業戰線樹立了兩個典型，一個是大慶，另一個是邯鋼。
上世紀九十年代初，時任邯鋼總經理劉漢章在邯鋼創立并推行了“模擬市場核算、實行成本否決”經營機制，以及在此基礎上推進的技術改造和裝備更新，使企業由虧損的邊緣成為行業領軍企業，這一做法被稱為“邯鋼經驗”。對此，《人民日報》評價說，“邯鋼經驗”“為國有企業實行從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制、從粗放經營向集約經營兩個具有全局意義的根本性轉變提供了借鑒”。
在“邯鋼經驗”之前，國企改革的熱點話題是搞承包制。但承包制在當時就引發了一些爭議，比如時任中信集團董事長榮毅仁就指出，“企業不同于農業,企業搞承包制和過去的包工頭制沒有什么兩樣……弄不好會變成國家拿小利，個人拿大利”。
更關鍵的是，承包制能否成功，往往取決于承包者一個人。相比較而言，邯鋼經驗更加倚重制度的力量，把市場壓力傳導給全體干部員工，因此更具推廣價值。劉漢章在任期間，就輸出“邯鋼經驗”成功解決了不少國有企業企業的虧損問題。
1996年，國務院發文要求全國學習推廣“邯鋼經驗”。朱镕基總理曾專程視察邯鋼，稱贊邯鋼是“我們工業戰線上的一面紅旗”。
創立“邯鋼經驗”的劉漢章被同行譽為“有艱苦創業的精神，有勇于改革的膽識，又善于決策的精明，有縱覽全局的能力的真正的優秀企業家”。
推墻入海闖市場
1984年1月，在邯鋼工作多年的劉漢章被任命為邯鋼總廠廠長。當時，邯鋼已連續7年盈利，要想企業好上加好，他的擔子不輕。
劉漢章抓住了邯鋼成為全省首批廠長負責制的試點機遇，將284名符合要求的中青年干部提拔到各級領導崗位，并執行了崗位工資向一線傾斜的分配制度改革，同時加快技術改造。
當年，劉漢章的改革已見成效，利潤超過億元，位居全國地方鋼企之首，被冶金部譽為“特別快車”。
到了1990年，邯鋼的年產量突破百萬噸。在當時，這已是一個相當可觀的規模。不過，當各分廠領導向劉漢章報喜請功時，他卻焦急地整夜睡不著覺。
那一年，鋼材價格從2000元每噸回落到1600元，煤、油等燃料價格卻持續上漲。兩頭受制，邯鋼的28個鋼材品種已有26個虧損。當年盈利為100.4萬元，人均創利僅38元。連續13年盈利的邯鋼已經行走到虧損的邊緣，原本計劃上繳的近兩億元的承包利潤只能靠貸款解決。
“辦企業就得賺錢，不賺錢的企業不是好企業，不能讓企業賺錢的廠長不是好廠長！”劉漢章十分自責。
邯鋼的處境并非個案，當時全國鋼鐵行業出現了大面積虧損。為什么會這樣？劉漢章開始了深入思考。
多年來，同大多數國企一樣，邯鋼實行的是高度集中的管理模式，對二級廠沿用指令性計劃的方式進行核算。隨著市場變化，這種核算方式越來越難以反映分廠的真實成本和企業的真實效益。比如煉鋼的鐵水，市場價格已經是850元一噸，內部仍然按照450元核算，價差由總廠承擔。這就形成了分廠盈利總廠虧損的怪現象。其他鋼企乃至其他國企也都是如此。大家已經對此習以為常。
在改革開放后，包括邯鋼在內的一些國企開始探索承包制。但是，承包制的壓力往往只是落在企業負責人一個人頭上，并沒有從根本上調動干部員工參與市場經濟的積極性。
面對這種機制性障礙，劉漢章意識到，不是一兩個人的努力就能解決的。他想起了前段時間回河南老家時的見聞：分田到戶后，農民種地熱情異常高漲。以前總愛偷奸?；亩髯樱枷駲C器人一樣不知疲倦地在地里干活了。為什么？就是因為收成與家庭的吃穿用度直接掛了鉤，所以大家心甘情愿地干起活來了。
一個新的思路逐漸在劉漢章腦海中形成：借鑒責任田的做法，調動所有人的積極性。以“實行模擬市場核算、實行成本否決”的手段，把分廠和工人推到市場上去。
所謂模擬市場核算，就是以產品和原燃料的市場價格為基準，逐個工序從后向前核定目標成本并進行考核，做到虧損產品不虧損，盈利產品多盈利。所謂成本否決，就是以成本目標作為考核單位和職工的決定性指標，指標完不成，其他工作做得再好，都百分之百否決當月的全部獎金。
帶著這一想法，劉漢章找到好朋友，時任邯鋼總會計師李華甫商量。以往，劉漢章只要有什么新想法，都會第一時間跟這個財務專家溝通。這次也不例外。
聽了劉漢章的構思，生性沉穩的李華甫分析說，現在總廠已經開始在市場經濟大潮中游泳，可是28個分廠仍然按照指令生產，跟市場之間有一堵無形的高墻，職工在墻后感受不到市場的潮漲潮落，也就沒有進取的壓力。要讓邯鋼人萬眾一心闖市場，就要拆掉這堵墻。
自己的想法得到了認可，劉漢章非常興奮。他要求李華甫組織人，測算出各個分廠各個工序之間的目標成本和目標利潤。
“這樣工作量會非常大，就算都算清楚了，你這種倒推法也不見得能實現?！崩钊A甫很謹慎。
“你只要算得出，我就做得到！”劉漢章倒是信心十足。
李華甫用了8個月時間，帶領全廠財會人員，反復測算了三遍，細化出了10萬多個指標，這些指標既反映了市場信號，也符合邯鋼的實際，為劉漢章下一步的改革提供了堅實可靠的基礎。
人人頭上壓指標
在邯鋼，劉漢章的管理風格以魄力十足而著稱。但對于一項動作這么大的改革，他沒有立即全面鋪開，而是選擇了包括二煉鋼廠在內的幾個試點單位。
一份由財務處和計劃處聯合簽發的文件送到了二煉鋼：全廠1700名職工，全年必須降低成本2000萬元，平均每人降低一萬多。
時任二煉鋼廠黨委書記張建海一下就蒙了：“按歷史最好水平來算，我們也完不成指標。別說蹦三蹦，蹦十蹦也不成?！?/p>
他找到了熟識多年的劉漢章：“你這當老板的不講理了，按你的算法，我們都要吃不上飯了?！?/p>
“不是我不講理，而是市場不給你講理”，劉漢章說，噸鋼成本就是1095元，完成了發錢，完不成扣錢?！澳悴灰詾檫@是是誰拍腦袋定的，而是從市場價格倒推的。成本要不控制總廠就會賠錢，到時我跟誰講理？”
劉漢章啟發他說，“不要光以本單位歷史最好水平來比，要跟國內先進水平比?！彼e例說，1990年安鋼噸鋼成本1020元，邯鋼是1045元，備件消耗也比安鋼高得多，“更別提和世界先進水平相比了，你說咱們是不是需要努力？”
經過劉漢章反復做工作，張建海不作聲了，回家開始算賬?！斑@一算了不得，只要舍得挖，實現2000萬的降本目標并不難。這樣我們就看到了一點希望?！?/p>
頭上壓著指標的工人也開始算賬。算賬過程中，大家的思想觀念逐漸有了轉變。張建海說，以前大家覺得只要完成手頭的活，其他與我無關，現在大家意識到，完不成成本指標，單位和邯鋼就要虧損，企業難以生存，員工收入就要減少甚至沒有。這就形成了“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的利益共同體，使職工真正成為了企業的主人，激發出無窮的活力。
“挖潛的關鍵在人，人的觀念一轉變，潛力就有了。”張建海舉例說，以前買一把新掃帚，誰想拿走就拿走了，現在用禿了還舍不得仍。
通過強管理、堵漏洞、掃浮財，二煉鋼廠到1991年底降本2200萬元，超額完成任務。
加上其他幾個試點，1991年邯鋼在外部環境沒有改變的情況下，實現利潤5020萬元，是上一年的20倍。
初步摸索的成功，進一步堅定了劉漢章的想法，也讓邯鋼的其他成員單位打消了顧慮。由此，“實行模擬市場核算、實行成本否決”在邯鋼各單位推廣開來。
在實踐中，劉漢章帶領班子不斷拓展、完善“邯鋼經驗”，剛開始生產一線核算成本，后來后勤管理也要計算成本，最后基建、技改，都實行成本否決。
1991年到1996年，邯鋼的成本每年降低6%以上。在鋼鐵行業效益大幅下降的背景下，邯鋼利潤連續多年超過7億元，躋身行業前三。以1996年為例，邯鋼的25項技術指標在全國排前三，負債率僅為39.5%。
1998年，面對亞洲金融危機的沖擊，在消化多種減收增支因素的情況下，邯鋼可比產品成本較上年下降了2.61%，1999年又同比下了6.16%。
“喚醒春天的蜜蜂”
在鋼鐵行業普遍發展壓力較大的背景下，邯鋼的異軍突起很快得到了廣泛關注。
1992年，冶金部門專門調查和總結了邯鋼的經驗，決定在全行業進行推廣。四川、安徽等省市也做出了學習邯鋼的決定。但是，由于種種原因，大多數企業并未掌握到邯鋼經驗的精髓。
1995年下半年，在多數國企效益持續下滑的背景下，國家經貿委和冶金部再次深入調查和總結了邯鋼經驗，向國務院提出加大推廣邯鋼經驗力度的建議。
1996年1月3日，國務院以國發（1996）3號文件的形式，要求全國學習推廣邯鋼經驗，并于1996年2月在邯鋼召開現場會。時任國務院副總理吳邦國參加會議并總結稱，思想觀念的轉變是企業轉換經營機制的先導，只有在思想觀念上有了轉變，才能帶動企業經營機制的轉變。他還題詞：“邯鋼經驗是國有企業實現兩個根本轉變的有效途徑。”
由此，全國真正掀起了學習邯鋼經驗的高潮：據不完全統計，到2002年劉漢章退休時，來邯鋼參觀取經的企事業單位有兩萬多家。
對此，劉漢章心態非常開放。他說，邯鋼經驗如果只能幫助自己走出困境，那他就沒有多少價值，只有幫助許多陷入困境的企業走出困境，邯鋼經驗才是真正過硬的經驗。“邯鋼應該成為喚醒春天的蜜蜂?！?/p>
一家東北的鋼企向邯鋼取經，劉漢章對其弊病思考了很久，還派出了財務處副處長帶領五個科長去會診，然后提出了解決方案：上一條精煉爐，提高鋼產量；上一臺連鑄機。這樣投資少見效快。投資三四千萬，半年內就能見效。
但這家鋼企自己提出的改革方案，最少要投資12億元?！斑B職工工資都開不出來，上哪弄那么多錢去？”二煉鋼廠黨委書記張建海說，邯鋼經驗就是量力而行，滾動發展，不追求一口吃個胖子。“不少企業學邯鋼，但是學不到位。因為思想觀念沒有轉變。”
邯鋼時任黨委副書記張建平說，劉漢章的思想基礎就是實事求是，“不隨大流，完全從企業實際出發。”
以下的案例，就是劉漢章實事求是精神的最好體現。
邯鋼壯大后，地方政府提出，希望邯鋼兼并一家有3000多員工的虧損自行車廠。但劉漢章和其他班子成員商量之后認為，這種兼并不是以資產為紐帶、以效益為根本，也不符合邯鋼的實際，就向上級據理力爭，提出寧可予以經濟支援也不兼并。這一想法也得到了上級單位的理解和支持。
不過，要是據此認為邯鋼怕背包袱、沒擔當就錯了。因為1996年開始，劉漢章就提出，要兼并舞鋼。
舞鋼是當時冶金部的直屬特種鋼生產企業，生產設備國內一流。但受內外因素影響，企業負債高達14.5億元，負債率接近90%，虧損超過6億元。河南鼓勵本省企業兼并舞鋼，但企業的高額負債嚇走了考察者，舞鋼成了沒人要的老姑娘。
劉漢章在班子會上提出這一構想后，班子成員很不理解：14億元非把咱們壓垮了不可；一個在河南，一個在河北，就是想幫助也夠不著，何談兼并？
劉漢章耐心地解釋說，舞鋼負債雖高，但債務中的相當一部分已經轉化為固定資產，而且舞鋼在寬厚板方面優勢明顯，正好可以彌補邯鋼的不足。“不都說邯鋼經驗有借鑒推廣價值么，我覺得可以試試?！?/p>
劉漢章又一次說服了大家。1997年4月起，邯鋼派人接管舞鋼，9月正式成為了舞鋼的控股股東。
在被邯鋼兼并5個月后，舞鋼結束了連續虧損4年的局面，并連續多年盈利。
同樣的，邯鋼還兼并了河北省屬的衡水鋼管廠。當時，該企業資產負債率高達114%。邯鋼兼并后，當年扭虧為盈，4年累計實現利潤693萬元。
此外，邯鋼還以派專家咨詢組及安排虧損企業領導到邯鋼掛職鍛煉等多種形式幫助貴州水鋼、河北宣鋼、越南太鋼等企業擺脫困境。
日本和韓國一些企業也很關注邯鋼經驗，并稱之為“中國的豐田模式”。
改革精神永流傳
鮮花和掌聲包圍之中的劉漢章并未沾沾自喜。他說，靠吃老本的廠長不是好廠長，吃別人的老本不行，吃自己同樣不行。
在全國學邯鋼的同時，劉漢章提出，邯鋼可改進的空間還很大。他說，如果以邯鋼的裝備和技術水平跟寶鋼比，我們還是鄉鎮企業。“我們如果不加快發展，最終會一敗涂地，這面紅旗就扛不下去?！睘榇怂岢隽恕昂搶W全國，指標上臺階、創一流”的新要求。
管理上，劉漢章在不斷完善邯鋼經驗，持續為其注入新的內涵。技術上，他不斷基于邯鋼的發展需求進行技術和裝備改造升級。在他看來，在一定的技術裝備條件下，挖潛、降本、增效能取得立竿見影的效果，但在固化不變的技術裝備條件下，企業可挖的潛力也是有限度的。只有在技術不斷進步的前提下，挖潛、降本、增效才會是永恒的主題。
因此，“九五”期間邯鋼上馬了五項技改工程，“十五”又在此基礎上實施了新的五項技改工程，“十一五”期間具有國際先進水平的邯鋼新區建設全面啟動并陸續投產。
由于在新上馬項目的管理中也踐行了邯鋼經驗，因此1991年以來，邯鋼所有技改投資幾乎沒有失誤，所有項目都沒有超預算，噸鋼投資較其他企業一般要節約30%～50%。
1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續三年被上市公司雜志評為中國上市公司50強，2002年被美國《財富》雜志評為中國上市公司100強第37位。
2002年年初，已經66歲的劉漢章光榮退休。此時，邯鋼的凈資產已由1990年的5.8億元增加到114.3億元，增值19.7倍；年銷售收入由10.2億元增加到110億元；利潤總額由100萬元增長到7億元，多年穩居全國前三位，河北第一。
劉漢章退休后，隨著企業發展，“邯鋼經驗”形成時的所有生產能力，已被陸續淘汰。邯鋼集團也已并入后組建的河北鋼鐵集團。
2016年，河北舉行了紀念邯鋼經驗20周年大會。時任河北省長張慶偉表示，時至今日，邯鋼經驗仍具有豐富的時代內涵，其敢為人先的精神、市場化的導向、成本控制的做法等仍然值得學習推廣（國資報告記者 劉青山 本文參考了李春雷所著的《鋼鐵鑄造輝煌──記全國勞模、邯鋼集團公司總經理劉漢章》等資料）。