文章來源：國家開發投資集團有限公司 發布時間：2022-04-19
自1995年成立以來，國投始終秉承資產經營與資本經營相結合的經營理念，堅持戰略投資、價值投資，持續優化國有資本布局，推動國有資本向關系國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中，向戰略性新興產業集中，推動投資企業高質量發展，實現國有資本保值增值。在此過程中，國投堅持對標先進企業，并結合自身實際情況，不斷提高自身管理水平。去年以來，國投推進了“強總部”職能優化改革，進一步完善了集團管控體系，初步形成了一套適應國有多元化資本投資公司特點的“5M”管控模式，該模式在本次管理標桿創建行動中獲評標桿模式。
“5M”管控模式是“以價值創造為核心，以協同管理共創價值，以全面風險管理保護價值，以投資管理發現價值，以投后管理提升價值，以退出管理實現價值”的涵蓋股權全生命周期的價值管理體系。這套體系以“集團化、專業化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類授權、流程把控”為依托，是國投多年探索和實踐的成果。
打造以投資分類指導體系和決策流程體系為核心的投資管理體系
國投明確投資方向，突出發展規劃對公司發展的引領作用，聚焦主責主業，確立了做優基礎產業、做專戰略性新興產業、做精金融及服務業的總體目標；制定了14個行業的分類指導原則，明確不同行業的發展定位、投資范圍和重點投資方向。堅持財務評價標準，注重投資質量和效益，分行業制定投資項目財務評價指標基準值。完善投資決策流程，將投資決策節點分為立項、設立公司以及投資方案三個節點，并將決策流程分為基本流程和快速流程兩個類型。同時，搭建了投資全生命周期管理信息化平臺—投資決策管理系統，實現對投資活動的動態監督、分析和后評價。
建立以全面預算為龍頭、運行過程管理為保障、績效考核管理為抓手的投后管理體系
國投全面預算管理方面，建立了戰略平衡、考核平衡和專業平衡的均衡化目標確定機制、差異化的預算編制機制、流程化的預算控制機制及系統化的預算執行監控機制，貫通由業務預算到財務預算的路徑，使全面預算管理成為落實戰略規劃、保障年度目標完成的有力管控工具。
運行過程管理方面，全面梳理企業運營管理過程要素，以三級架構為載體，分級分層理清管理邊界和管理責任，確保管理要素全覆蓋。集團層面負責重大事項的管理，并制定加強運營管控和精益管理體系建設的指導原則，提出管理要求、明確管理標準，推動子公司完善對控股投資企業專業化和差異化的管控體系，全面提升子公司管理水平。強化過程監控，突出問題導向，聚焦關鍵管理要素，通過月度、季度經營分析機制、重大經營事項推進落實工作機制及指導關鍵要素的管理，分析生產經營過程中存在的問題，推動管理舉措落地和管理提升。
績效考核管理方面，一是構建分類考核體系。將子公司考核分為經營業績、戰略培育、協同服務三大類，不同考核分類對應不同的考核重點。二是強化目標、考核及結果兌現全聯動。堅持將預算目標與考核目標相統一，同時將工資總額目標與考核目標實現捆綁，推動實現預算、考核、工資兌現的閉環管理。三是引入市場對標考核。在分析各業務板塊所屬行業特點、格局及行業優秀企業的基礎上，構建涵蓋行業宏觀、行業企業的標桿體系，對經營業績類子公司全面引入市場對標考核。四是建立短期和中長期相結合的激勵機制。對所有子公司經營班子實行任期考核和契約化管理，并匹配相應的任期激勵機制。
創建以經營評價分類為基礎的退出管理體系
國投以開展壓減工作為契機，制定印發了《經營指導原則》，形成了結構調整長效機制。一是滾動跟蹤、量化評價。從戰略匹配度、持續經營能力、資本回報水平等角度，聚焦價值創造、投資回報、盈利能力、經營增長、債務及現金流風險等方面的關鍵指標，構建了包含自身絕對、自身改善、市場對標等多維度、每年滾動評價近三年經營狀況的量化模型體系，對全級次控參股投資項目的經營質量和效率進行動態綜合定量評價，并通過信息化手段將其予以固化。二是項目分類、差異施策。根據各類指標的量化評價結果，對應分類判定條件，將投資項目分為經營、退出兩種形態，以及優秀、正常、關注、觀察退出、立即退出五小類，并針對不同類別分類施策。三是嚴格考核、閉環管理。將退出計劃完成情況與考核掛鉤，并對計劃外項目退出予以考核加分獎勵。
完善投資和業務全覆蓋、內部和外部相協調的協同管理體系
一是建立管理體系，共享信息渠道。建立總部、子公司、控股投資企業三級協同管理體系，制定業務協同實施意見，搭建協同信息平臺，基于OA系統開發協同管理模塊，實現協同需求提報辦理全流程線上化、標準化。二是加強機制建設，形成集團合力。統籌協調內外資源，確定業務協同工作原則，明確內部供應商采購流程，形成了督導和爭端協調、協同需求報送、發布、協商、會議及激勵等協同工作機制。三是豐富協同模式，提升整體效益。通過聚焦產業鏈、金融工具、存量資產、客戶資源、供應商、風險防控等方面的關鍵要素，進行商業模式、業務模式創新，打造新的增長點。四是發掘投資機會，打造共贏生態。發揮控股投資企業境內外分支機構屬地優勢，開展區域投資協同。發揮市場化私募股權投資基金“探頭”“觸角”和孵化作用，推動基金和控股投資“雙輪聯動”。
構建投、管、退全生命周期的全面風險管理體系
一是完成風險管理頂層設計。從去年年初開始，國投引入風險并表管理理念，將風險管理作為重大管理要素，從頂層設計上搭建了一套覆蓋集團全級次、全業務、全流程、全員工，基于法人治理結構，分級、分類管理，適合國有資本投資公司特點的風險管理體系，進一步強化異常管理。二是健全“三級架構—五個層面—三道防線”的風險管理組織架構。總部成立經營層風險管理委員會，設立以風險管理為工作主線的職能部門。建立“集團總部-子公司-控股投資企業”三級架構，“董事會-經營層-總部部門-子公司-控股投資企業”五個層面，“業務部門-風控部門-審計部門”三道防線的風險管理組織架構。三是建立健全風險管理“1+N”制度體系。結合監管要求、市場慣例、風險偏好、戰略目標、業務特點等，建立了適用于集團實業、金融各板塊，以全面風險管理辦法為核心，包括風險報告、偏好管理、監督檢查、考核評價、責任追究等對各類風險實現管理閉環的“1+N”制度體系。四是完善風險管理的流程與機制。以風險控制與效率平衡為目標，健全風險識別評估機制、監測預警機制及風險報告機制，及時跟蹤、分析、報告重大風險事件對集團的關聯影響。優化風險管理指標體系，梳理完成399項核心風險指標，其中實業板塊225項、金融板塊174項，并與風險類型相匹配，明確風險偏好和風險限額，設置指標閾值，定期監控并分級預警，全面增強國投對風險的掌控力、可控力。
【責任編輯：溫存】