【國企改革樣本⑦】中化集團：深化三項制度改革落地 激發(fā)員工價值創(chuàng)造能力
【國企改革樣本⑦】中化集團：深化三項制度改革落地 激發(fā)員工價值創(chuàng)造能力
文章來源：中國中化控股有限責(zé)任公司 發(fā)布時間：2021-08-11
中國中化控股有限責(zé)任公司由中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團”）與中國化工集團有限公司聯(lián)合重組而成，于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集團聚焦自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與深化改革目標(biāo)，樹立“在堅持國有屬性前提下，無限接近市場化”的指導(dǎo)思想，圍繞“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的要求，在理念、機制、舉措等多個維度不斷創(chuàng)新，持續(xù)釋放企業(yè)活力，為改革轉(zhuǎn)型提供有力支撐，推動經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)規(guī)模不斷創(chuàng)歷史新高，尤其是凈利潤不斷刷新歷史最佳業(yè)績，“十三五”期間凈利潤年均增長率達38%，年均增幅遠高于資產(chǎn)和收入增幅，2020年克服新冠疫情影響逆勢增長14%，凈利潤達157億元。
堅持以價值管理為導(dǎo)向 推進“干部能上能下”
建立“TOP核心業(yè)務(wù)經(jīng)理人評價模型”，科學(xué)動態(tài)管理集團關(guān)鍵崗位。中化集團打破傳統(tǒng)層級制管理局限性，建立層級管理與價值管理并重的關(guān)鍵崗位管理機制，針對三種類型的各級子企業(yè)（經(jīng)營型、科研型和戰(zhàn)略創(chuàng)新型），以服務(wù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造能力作為核心評價維度，排序形成各自領(lǐng)域的TOP企業(yè)名單。以價值貢獻作為評估領(lǐng)導(dǎo)人員崗位職級的主要依據(jù)，按照崗位適配性考察評估結(jié)果，將TOP企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子全部或部分納入關(guān)鍵崗位名單。
實施立體化考核評價，完善人員退出調(diào)整機制。中化集團扎實推進關(guān)鍵崗位人員年度綜合測評，構(gòu)建以“品德素質(zhì)”“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)”和“業(yè)績”綜合考核評價體系，加強考核結(jié)果應(yīng)用，切實強化干部能上能下。研究發(fā)布《中化經(jīng)理人基于評價的退出調(diào)整管理辦法（試行）》，健全對履職不力、績效平庸干部的退出調(diào)整機制，為“能下”提供制度保障。2020年基于考核結(jié)果應(yīng)用，有14名集團關(guān)鍵崗位人員被免職或降職使用，占其總數(shù)的4.86%；有93名中層管理人員被免職或降職使用，占其總數(shù)的5.90%。
堅持以新動力工程為平臺，推動干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化。中化集團面向全集團年輕正職后備干部、年輕關(guān)鍵崗位干部和年輕后備干部三個層面設(shè)置分梯次、針對性的選拔培養(yǎng)項目，重點選拔40歲左右的優(yōu)秀年輕干部進入關(guān)鍵崗位隊伍。設(shè)置高級專業(yè)管理崗位，讓年齡相對較大、具有專業(yè)專長的干部轉(zhuǎn)任審計顧問、巡視專員、財務(wù)顧問和高級內(nèi)訓(xùn)師崗位，為能力突出的年輕優(yōu)秀干部脫穎而出創(chuàng)造更多條件。截至2020年底，關(guān)鍵崗位干部共288人，其中40歲以下人員占比12.8%、45歲以下人員占比31.6%。“新動力”工程實施以來已選拔82名40歲左右年輕干部進入關(guān)鍵崗位隊伍。
堅持以能力和業(yè)績?yōu)楹诵?實現(xiàn)“員工能進能出”
加強招聘統(tǒng)籌管理，提升工作效率與質(zhì)量。中化集團按照“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一流程”的原則，堅持“專業(yè)領(lǐng)先、能力出眾、素養(yǎng)過硬、崗位匹配”的要求，全面落實招聘全流程線上管理，實行“逢進必考”，做到信息、過程、結(jié)果公開。建立線上多維度評價體系，實現(xiàn)對人才選用育留的全流程考察及數(shù)據(jù)留存，便于跟蹤人才發(fā)展全過程，為員工發(fā)展提供有效數(shù)據(jù)支撐。2020年全年，集團公開招聘人員共10016人，其中高校畢業(yè)生占比16%，社會招聘占比83.9%。
鼓勵“高業(yè)績”，持續(xù)開展全員績效管理。中化集團始終秉承業(yè)績導(dǎo)向，對績效結(jié)果強制排序，員工績效考核中A類員工比例不超過20%，C類和D類員工比例不低于10%，考核結(jié)果作為員工選拔任用的重要依據(jù)。進一步完善員工調(diào)整退出機制，對績效考核結(jié)果處于連續(xù)2年C類或1年D類，以及違背公司價值觀的員工，按照法定程序進行崗位調(diào)整、協(xié)商離崗待退或協(xié)商解除勞動合同，以保障員工隊伍的戰(zhàn)斗力。2020年，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，累計退出員工1869人。
堅持以市場和價值為導(dǎo)向 實現(xiàn)“收入能增能減”
完善中長期激勵機制，實現(xiàn)激勵約束相結(jié)合。中化集團2020年制定了《中化集團中長期激勵指引》，結(jié)合成熟業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不同需求，圍繞業(yè)績提升、科技創(chuàng)新兩類應(yīng)用場景設(shè)計了15種中長期激勵工具，完善了集團中長期激勵頂層設(shè)計。在具體應(yīng)用中，一方面抓好激勵工具推廣，以項目收益分紅為例，以農(nóng)研公司為代表的科技企業(yè)通過實施分紅激勵，帶動一系列明星產(chǎn)品的自主創(chuàng)新，其中“寶卓”殺螨劑填補了我國創(chuàng)制殺螨劑的空白，市場份額、行業(yè)影響力及用戶美譽度均遙遙領(lǐng)先其他競品；以超額利潤分享為例，近3年共5家經(jīng)營單位實施超額利潤分享，兌現(xiàn)獎勵9247萬元，為集團公司增加歸母凈利潤16.87億元。另一方面，強化激勵管理保障，針對激勵方案設(shè)置高水平門檻條件及兌現(xiàn)條件，以超額利潤分享機制為例，綜合考慮歸母凈利潤上年度完成值、上三年平均值、當(dāng)年預(yù)算值設(shè)置目標(biāo)值，并根據(jù)利潤體量按比例上浮確定目標(biāo)，充分體現(xiàn)激勵目標(biāo)挑戰(zhàn)性。同時，在激勵方案審批、項目收益核算、激勵兌現(xiàn)審批及遞延發(fā)放等方面進行嚴(yán)格把關(guān)、細化管理，實現(xiàn)公平性與科學(xué)性相結(jié)合。
注重內(nèi)部工資總額配置牽引，持續(xù)優(yōu)化收入分配秩序。中化集團不斷完善內(nèi)部工資總額配置模型，結(jié)合高業(yè)績導(dǎo)向及成熟、創(chuàng)新業(yè)務(wù)“二元”考核要求，將二級單位工資總額增減幅與當(dāng)期業(yè)績完成情況、市場對標(biāo)表現(xiàn)以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)目標(biāo)達成情況充分掛鉤，實現(xiàn)平衡性發(fā)展。貫徹落實國資委對于人工成本投入產(chǎn)出管控要求，對人效表現(xiàn)出色的二級單位，工資總額增幅可以適當(dāng)加大，對人效表現(xiàn)差的嚴(yán)格控制增幅。以“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”為導(dǎo)向，業(yè)績表現(xiàn)較差的二級單位最高觸及20%的最大工資總額降幅，當(dāng)年業(yè)績較差的子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不予發(fā)放獎金。在內(nèi)部收入分配中，根據(jù)崗位價值貢獻、市場對標(biāo)等因素綜合確定薪酬水平，適當(dāng)拉開收入分配差距，二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職年收入差距平均接近2.9倍。
【責(zé)任編輯：張思嘉】