【國企改革樣本③】東方電氣：推進任期制和契約化管理 激發(fā)高質量發(fā)展新活力
【國企改革樣本③】東方電氣：推進任期制和契約化管理 激發(fā)高質量發(fā)展新活力
文章來源：中國東方電氣集團有限公司 發(fā)布時間：2021-08-05
編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經驗，8月3日起，國資委網站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。
中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱東方電氣集團）深耕發(fā)電設備產業(yè)60余年，始終致力于為全球客戶提供清潔、高效、智慧于一體的能源裝備和系統(tǒng)解決方案，是全球唯一具有“水、火、核、氣、風、光”六電并舉研制能力的能源裝備集團。近年來，東方電氣集團認真貫徹落實全面深化國有企業(yè)改革的決策部署，在扎實推進國企改革三年行動過程中，牢牢牽住經理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，采用“摘標制組閣”、分類定契約目標、任期考核連乘、激勵長短結合等特色做法，帶動全面建立市場化經營機制，促進企業(yè)經營活力和競爭力提升。全集團2021年一季度營業(yè)收入、利潤總額、新生效訂單與過去兩年同比均增長超30%，高質量發(fā)展態(tài)勢進一步鞏固。
統(tǒng)籌謀劃，以經理層任期制和契約化管理為突破點燃改革“主引擎”
火車跑得快，全靠車頭帶，只有領導人員帶頭先改，才能爭取到職工對改革的支持。東方電氣集團以試點先行為改革積累經驗，2019年，在2戶三級企業(yè)試點經理層任期制和契約化管理，為全集團推廣積累經驗。以完善制度體系為扎實推進提供制度遵循，2020年，統(tǒng)籌構建了“3+N”（1個行動方案+1個任務清單+1個考評體系+N個配套制度）改革制度框架，制定了以“三個突出”（突出以指標定任務、突出全流程管理、突出以“三比較”定“三掛鉤”）為特色的改革考核評價機制，保障扎實推進實施。以二級企業(yè)全覆蓋為全面推開奠定堅實基礎，2020年，全集團14戶二級企業(yè)64名經理層成員全面按照任期制和契約化管理，其中2戶混改企業(yè)實施了職業(yè)經理人制，實現(xiàn)了二級企業(yè)全覆蓋，為全級次企業(yè)全面推開打下堅實基礎。
明晰權責，以契約定責賦權明利下好簡政放權“先行棋”
保障經理層權責到位是推行經理層成員任期制和契約化管理的基本條件。東方電氣集團完善法人治理結構做“加法”，不斷加強子企業(yè)董事會和專職董監(jiān)事隊伍建設，對子企業(yè)管控方式由審批管理向委派董監(jiān)事管理轉變。壓縮審批事項做“減法”，全面實施“放管服”,建立母子公司權責清單，對原審批事項加大授權放權，壓減比例達49.28%。提升總部監(jiān)管效能做“乘法”，強化總部戰(zhàn)略管控和服務職能，突出子企業(yè)戰(zhàn)略承接落實和完成任期目標的主體責任。優(yōu)化發(fā)展環(huán)境做“除法”，全面推行首問負責制、一次告知制、限時辦結制等，切實減輕基層負擔，確保企業(yè)心無旁騖抓落實。
明確紅線，暢通領導人員退出通道打破身份“鐵飯碗”
任期制是基于崗位的任期管理，不勝任即離崗。東方電氣集團推行“摘標制”，以“發(fā)標”方式公布任期業(yè)績和薪酬目標，經理層“摘標”簽訂確認書；不“摘標”的，將另行組建新的經理層，其中，2020年1個三級單位經理層班子因競標失敗而“重組”。身份與任期、業(yè)績考核結果“雙掛鉤”，三年任期結束后，雙方可選擇是否續(xù)約，明確7類退出情形，集團可解除契約、終止任期、免去現(xiàn)職。打通領導人員退出通道，印發(fā)《推進領導人員能上能下若干規(guī)定》，明確退出標準和流程，實現(xiàn)平者讓、庸者下、劣者汰。
精準透明，以推進高質量發(fā)展為導向用好考核“指揮棒”
考核什么就能引導經理層干什么，東方電氣集團按照“一個堅持、五個突出”建立導向明確的任期業(yè)績考核體系。“一個堅持”即堅持服務集團戰(zhàn)略落地，圍繞“十四五”戰(zhàn)略，以到2022年實現(xiàn)歷史最優(yōu)、行業(yè)一流為總目標，分解落實企業(yè)任期目標?！拔鍌€突出”即突出目標可行性和挑戰(zhàn)性，讓企業(yè)“跳一跳、夠得著”；突出指標精準聚焦，建立關鍵業(yè)績、提質增效、服務戰(zhàn)略、約束指標四類指標庫，引導企業(yè)既注重當期目標實現(xiàn)，又堅持高質量發(fā)展方向；突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據企業(yè)功能定位有針對性地設置指標；突出穩(wěn)中求進，實施任期考核三年得分連乘，在放大年度業(yè)績作用、拉開差距的同時，更強化穩(wěn)中求進導向，引導經理層眼光放遠；突出責任分解落實，任期考核目標向經理層成員、企業(yè)各部門、各分子公司進行層層分解和壓實責任，實現(xiàn)企業(yè)任期目標的有效承接。
以績定薪，堅持剛性兌現(xiàn)和差異化注入激勵“強心劑”
堅持對標市場，合理確定經理層薪酬水平，突出“強激勵硬約束”。東方電氣集團建立當期和中長期相結合的激勵體系，企業(yè)經理層除按規(guī)定領取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權激勵計劃。目標薪酬透明化，將業(yè)績和薪酬目標直接寫入任期契約書，實現(xiàn)“按業(yè)績算薪酬”，改變“事后算賬”做法。業(yè)績連乘拉開薪酬差距，年均薪酬高達到目標薪酬160%甚至翻番，低至目標薪酬的50%甚至更低。激勵兌現(xiàn)既獎全能冠軍，也獎單項冠軍，建立單項指標挑戰(zhàn)獎勵規(guī)則，實施超額利潤獎勵、超額訂單獎勵。
東方電氣集團將推進任期制和契約化管理作為干部人事制度改革的“破題要點”和三項制度改革持續(xù)深化的“關鍵一招”，通過全面在二級企業(yè)實施，并縱深向三級企業(yè)推進，截至2021年5月，全級次子企業(yè)任期制契約化比例已達到71%，計劃在7月完成全級次子企業(yè)全覆蓋。同時，以此為牽引，進一步深化了三項制度改革——深入推進中層管理人員競爭上崗，5家企業(yè)共落聘退出41名中層干部，退出率為12.2%，競聘提拔27名中層干部，其中80后年輕干部占比超過85%；全面落實市場化用工機制，2020年全集團考核末兩檔(基本稱職和不稱職)人員873人，占比5.04%，進入儲備中心162人，市場化退出135人；建立強激勵硬約束薪酬分配機制，通過推進限制性股票、超額利潤分享、崗位分紅多種中長期激勵，并強化約束機制、嚴格考核，所屬企業(yè)負責人薪酬差異倍數(shù)達3.3倍，主要企業(yè)技術人員、管理人員薪酬差異倍數(shù)超5倍。
【責任編輯：張思嘉】